Quando sua organização precisa de mais solucionadores de problemas, o que você faz – desenvolve ou contrata?

O mindset fixo chama isso de “lacuna de talento”. Como sugere a professora de psicologia da Universidade de Stanford, Carol Dweck, o mindset fixo enxerga o talento como algo inerente e imutável – você nasce com ele. Os gerentes de mindset fixo, então, se concentram em “comprar os recursos que faltam”, contratando ou substituindo pessoas. Por outro lado, o mindset de crescimento enxerga o talento como capacidades que as pessoas podem desenvolver. Portanto, os líderes com esse mindset eliminam essa lacuna “fazendo”, ou seja, ensinando e treinando pessoas.

A abordagem dos líderes lean deriva, em parte, da famosa citação de Fujio Cho: “Primeiro, desenvolvemos pessoas; depois, construímos carros”. Isso se alinha perfeitamente com o mindset de crescimento. Para os líderes não lean, o mindset de crescimento está alinhado a restrições de recursos (muitos não têm a possibilidade de contratar mais pessoas) e de valores (muitos estão comprometidos com seus atuais membros da equipe).

O principal desafio, então, é como você pode, enquanto líder, desenvolver as capacidades de todos em sua organização? Primeiro, vamos entender por que tantos líderes optam por contratar em vez de desenvolver. Existe um processo padronizado para contratar pessoas; por isso, parece ser um processo mais direto. O que esses líderes podem não perceber, entretanto, é que também existe uma abordagem padronizada estabelecida para o desenvolvimento de talentos.

Trata-se do processo A3 – uma forma para que líderes e gerentes possam ajudar seu pessoal a desenvolver capacidades de solução de problemas. Esse processo oferece aos líderes de todos os níveis uma maneira estruturada para orientar os membros da equipe por meio da criação de responsabilidade por problemas significativos, da coleta e comunicação de fatos críticos, da promoção da mudança de forma colaborativa e da disposição – ou até mesmo da vontade – de receber orientação.

Uma viagem virtual ao gemba

Pude enxergar o potencial e o poder dessa abordagem em uma reunião recente que tive com dezenas de líderes da unidade de negócios de Nova York da Turner Construction. A Turner Construction, em minha opinião, é uma empresa com mindset de crescimento (e uma parceira de aprendizagem compartilhada do LEI). A empresa investe muito em seu pessoal, inclusive em seus subcontratados. Já escrevi um artigo (em inglês) que falava sobre uma iniciativa da empresa de “criar o ambiente certo” para que seu pessoal possa ter sucesso e crescer. Nesse “ambiente certo”, a Turner está usando o processo A3 para desenvolver a capacidade de solução de problemas de seu pessoal. A reunião para a qual fui convidado é apenas um dos mecanismos que eles desenvolveram para esse fim.

Na reunião, que acontece em uma base rotativa, os indivíduos apresentam seus A3s focados em problemas importantes a um grupo de líderes seniores (vice-presidentes, por exemplo). Após a apresentação, os executivos dão feedback ao autor do A3, que também é conhecido como solucionador de problemas. A reunião é uma maneira de (a) disseminar informações e obter contribuições dos principais líderes, (b) reconhecer e dar feedback às pessoas que estão tentando melhorar as coisas e (c) sinalizar implicitamente a importância do pensamento A3 e, por extensão, do pensamento e da prática lean. Os A3 também são exibidos na obeya da unidade de negócios. 

Antes da reunião de que participei, o A3 que seria apresentado foi enviado para uma pré-leitura. Então, reservei um tempo para imprimir, ler e fazer anotações nas margens. O esforço de solução de problemas foi iniciado, explicava o A3, após uma licitação fracassada em um projeto bem cobiçado. Quando a reunião virtual começou, o autor do A3 imediatamente iniciou a apresentação. Ao terminar, o facilitador da reunião perguntou: “Dúvidas? Comentários?”. Algumas mãos subiram, e depois de algumas perguntas e respostas, a reunião terminou.

Após presenciar um componente desse sistema de gestão em expansão da Turner – um sistema construído, em parte, para facilitar o desenvolvimento de capacidades –, pensei em como eles começaram a trabalhar com o processo A3.

Construindo a liderança lean

Alguns anos atrás, os líderes da unidade de negócios organizaram uma série de grupos de aprendizagem para receber treinamento e coaching sobre o processo A3. Eles aceitaram a promessa de que o processo A3 promoveria habilidades de solução de problemas e facilitaria uma nova abordagem de gestão baseada no coaching. Cada grupo passou por dois ciclos de aprendizagem: primeiro como solucionadores de problemas e depois como coaches para outros solucionadores de problemas. O primeiro grupo incluía cerca de doze líderes. Os grupos subsequentes foram constituídos por seus subordinados diretos. Dessa forma, o processo geral de aprendizagem foi “liderado pelos líderes”.

Para começar, os alunos se responsabilizaram pelos problemas reais a serem resolvidos. Um exemplo foi um projeto de um hospital que atrasou devido a problemas na instalação da parede externa, também conhecida como parede cortina. Eles aprenderam como enquadrar esses problemas em lacunas mensuráveis a serem preenchidas. Neste exemplo, foi definida uma lacuna entre as taxas de instalação necessárias e as reais.

Em seguida, os alunos foram desafiados a compreender e analisar os fatos da situação atual. No A3 mencionado acima, o solucionador de problemas revisou o cronograma geral do projeto, visitou o canteiro de obras para observar diretamente o processo de instalação (ele também visitou a fábrica onde são fabricados os painéis), conversou com os instaladores para ter uma perspectiva e analisou o fatos para identificar as causas raízes e/ou obstáculos. Ele organizou suas descobertas e seu pensamento no lado esquerdo de uma folha de papel tamanho A3, que ele então usou para envolver os principais interessados.

Uma vez que o problema, seus processos e suas causas/obstáculos foram compreendidos, os alunos foram encorajados a fazer um brainstorming colaborativo e a experimentar contramedidas em potencial. No caso do problema da parede cortina, isso incluiu novas maneiras de fabricar, entregar e instalar. Para monitorar o progresso no fechamento da lacuna da taxa de instalação, o líder configurou um sistema de gestão rudimentar.

Uma vez que o primeiro ciclo de aprendizagem “on-the-job” foi concluído, os mesmos líderes fizeram a transição de solucionadores de problemas para coaches. Como a Turner havia iniciado a série de grupos com os principais líderes da unidade de negócios, eles se tornaram coaches de solução de problemas para seus subordinados diretos. Como resultado, o coaching de solucionadores de problemas de forma estruturada estava se tornando uma expressão primária e uma prática de sua liderança.

Aproveitando a liderança lean

A unidade de negócios de Nova York da Turner Construction foi além da abordagem programática de desenvolvimento de líderes lean por meio de grupos de aprendizagem. Hoje, as pessoas que já participaram dos grupos estão liderando equipes em locais de trabalho e no escritório. Com base no que testemunhei na reunião virtual, eles lideram essas equipes de forma diferente do que faziam há alguns anos.

Em vez de apenas esperar um resultado melhor na próxima licitação, um líder emergente era designado para melhorar o processo, refletindo sobre o que deu errado. Para cumprir a tarefa, esperava-se que ele seguisse o processo A3, uma expectativa que é reforçada nos encontros semanais.

Por exemplo, depois que a apresentação do A3 foi concluída, um líder sênior perguntou ao autor do A3 como ele havia entendido o processo de licitação. Em resposta, o autor reconheceu que ainda precisava “ir ao gemba”. Fiquei muito feliz com essa conversa! Por quê?

Para começar, o líder sênior que fez a pergunta é muito experiente. Ele participou e liderou o processo de licitação por décadas. Sem dúvida, ele tinha muitas ideias de como melhorar o processo e resolver seus problemas. Mas dada sua experiência com o processo A3, em vez de focar nas soluções propostas, ele questionou como o solucionador de problemas estava aprendendo sobre o problema. Em outras palavras, o líder sênior estava focado em treinar o solucionador de problemas no processo A3. O solucionador de problemas, por sua vez, respondeu reconhecendo o padrão de solução de problemas relativamente novo (para a unidade de negócios): vá sempre ao gemba.

Na semana passada, dirigi até a cidade de Nova York para visitar vários líderes dessa unidade de negócios. Com considerável orgulho, eles me mostraram alguns resultados comerciais impressionantes, especificamente em relação à segurança. Eles também me atualizaram sobre várias iniciativas importantes. No centro de tudo está o processo A3. Disseram-me que ele está apresentando bons resultados, mas também está desenvolvendo capacidades de solução de problemas. Nesse sentido, ele tornou-se uma expressão prática do mindset de crescimento de longa data da empresa. Isso é uma coisa muito boa.

Minha pergunta para você, então, é como sua empresa fecha as lacunas de talentos? Você simplesmente “compra” novos talentos? Ou tenta cultivá-los por meio de treinamento e coaching? Se for o primeiro caso, eu o encorajo a considerar o uso do processo A3, seguindo o exemplo de empresas de mindset de crescimento como a Turner Construction.