Contratei uma contadora há muitos anos para chefiar o departamento de cobrança de dívidas da empresa que eu administrava. No papel, ela tinha todas as habilidades e toda a experiência necessárias para o papel e se apresentou bem na entrevista.

Quando ela se acomodou em sua nova posição, fiquei muito impressionada com sua organização. Sua mesa estava sempre limpa e organizada, e ela era pontual, agradável e prestativa (devo confessar que muitas vezes desejei que o responsável pelos credores fosse tão arrumado e organizado).

No início do terceiro mês, comecei a perceber que não estávamos cobrando as dívidas como antes. Tive uma reunião com ela para discutir o assunto, e as desculpas que ela deu pareciam ser razoáveis. Com o passar do tempo, passei a perceber que tínhamos algum problema. Um pouco antes de uma de nossas reuniões, uma carta de demissão chegou à minha mesa. Ela deixou a empresa no dia seguinte.

Com a saída abrupta dela, enquanto tentávamos colocar o seu trabalho em dia, tivemos uma surpresa desagradável. Percebemos que ela não havia arquivado nada e nem respondido às solicitações por três meses. Ela só colocava toda a papelada de forma bem arrumada na última gaveta de sua mesa. Que mesa limpa e arrumada, pensamos! Foi necessário muito tempo e muito esforço para conseguir arrumar tudo de novo.

Agora, quando passo por uma organização e vejo que tudo está limpo e arrumado, eu me pergunto se isso é real ou apenas uma ilusão de eficiência. Sem ver as gavetas e os locais de armazenamento, é impossível dizer.

Durante nossa transformação lean, um problema semelhante surgiu com o uso daquelas bandejas de plástico onde colocamos documentos. Os membros da equipe estavam escondendo seus problemas nessas bandejas – não com o intuito de esconder e não resolver nunca, mas com o intuito de lidar com esses problemas mais tarde, quando tivessem tempo. Todos nós sabemos o quanto o monstro da procrastinação adora esse tipo de pensamento e como ele sempre nos faz cavar um buraco cada vez mais fundo.

Ao olhar para um trabalho sendo executado em uma fábrica, em um veículo ou em qualquer outro item físico, é relativamente fácil ver e observar o trabalho. Entretanto, a papelada é muito mais desafiadora, pois é fácil empacotar uma grande quantidade de trabalho em uma bandeja sem que ninguém perceba.

Faturas, consultas, solicitações de orçamentos e documentação de aviso de pagamento podem ser deixados em uma pilha bem arrumada até que alguém precise do documento, o que normalmente provoca uma grande quantidade de procura por ele.

Durante a transformação lean do departamento de administração do nosso centro de serviços, tivemos que tornar o trabalho visível para podermos enxergar como estávamos. Caso contrário, seria impossível desenvolver o fluxo ou identificar gargalos.

O próprio design dessas bandejas estimula o acúmulo de trabalho: ela contém espaços organizados que criam a ilusão de eficiência. Para sair disso, tivemos que trabalhar em algo um pouco menos confortável.

Para entender o processo, conversei com um consultor de serviço que tinha muita dificuldade em controlar sua papelada. Eu examinei a papelada com ele em sua mesa. Enquanto fazia perguntas, reconheci que havia apenas duas respostas para a documentação em sua mesa. Para alguns documentos, nada o impedia de concluir a tarefa; para outros, um supervisor sênior precisaria ajudar com informações ou aprovação.

Limpamos todo o trabalho de sua mesa, removemos as bandejas e colamos dois quadrados em sua mesa usando fita adesiva – um vermelho e um amarelo. O amarelo representava “nada impede este trabalho de ser feito”, enquanto o vermelho sinalizava um “empecilho para a conclusão do trabalho”. Sim, eu poderia ter usado bandejas em vez de um quadrado de fita colado na mesa, mas eu queria tornar o local desconfortável e tornar fácil de enxergar quando tivesse uma pilha de papéis.

O andon vermelho sinalizava ao supervisor que esse era um problema que requeria assistência: eles tinham que ajudar o consultor de serviço a mudar a papelada do quadrado vermelho para o amarelo para ele poder concluir a tarefa.

Em seguida, fizemos isso em todo o escritório, com dois quadrados para cada mesa, e todo o arquivamento era feito de forma centralizada de forma visual para que todos pudessem ter acesso e entender o andamento do trabalho.

Tornou-se tarefa do consultor de serviço classificar os documentos nos dois quadrados. Tornou-se tarefa do supervisor (tarefa agora que chamamos de resposta andon) verificar constantemente os quadrados vermelhos e ajudar o consultor de serviço a mudar do vermelho para o amarelo.

Inicialmente, os supervisores não ficaram muito felizes com as mudanças, pois isso os pressionou a trabalhar nos quadrados vermelhos, e eles estavam lotados. Depois de lidar com o acúmulo inicial de problemas, entretanto, eles perceberam que:

• Eles conseguiam perceber quando seus consultores de serviço tinham dificuldade para manter o ritmo ou quando estavam sobrecarregados de trabalho naquele dia.
• Eles tinham menos confrontos com clientes insatisfeitos.
• Os problemas eram resolvidos antes de se tornarem uma emergência.
• Era mais fácil localizar os documentos.
• Eles tinham dias melhores no trabalho do que costumavam ter antes.

E os assessores de serviço começaram a entender que:

• Eles tinham mais tempo para atender o cliente.
• Era mais fácil se concentrar no trabalho a ser feito.
• Eles cometiam menos erros.
• Eles voltavam para casa sem precisar fazer hora extra e com todo o trabalho do dia feito, o que lhes dava paz de espírito.
• Eles também tinham dias melhores no trabalho do que costumavam ter antes.

Durante os primeiros três meses de implementação, passei muito tempo no local. Eu estava constantemente observando como estavam os quadrados, especialmente os que pertenciam aos assessores de serviço, para ver como poderíamos ajudá-los em seu trabalho e os problemas que constantemente atingiam suas mesas.

Não foi apenas o centro de serviços que se beneficiou com essa mudança. Como líder, sempre que eu caminhava por lá, eu conseguia enxergar como o dia deles estava progredindo e o que estava causando problemas.

Muitas vezes pensamos que os 5S são somente aplicáveis a fábricas e oficinas, mas este é um exemplo do uso dos 5S em um escritório, aplicado ao trabalho administrativo. Ter os 5S nesse local criou uma ferramenta de gestão visual que nos permitiu enxergar muito mais do que “o limpo e o arrumado”: isso nos permitiu enxergar o trabalho e a sua evolução.

Os 5S nos apoiaram no desenvolvimento do fluxo de documentação dentro do centro de serviços, acelerando o tempo que levava para devolver o veículo ao cliente e ajudando-nos a respeitar o nosso lema: consertar certo, na primeira vez e na hora certa.

O desenvolvimento do fluxo levou tempo e esforço, mas – olhando para trás – está claro para mim que isso não teria sido realizado sem os quadrados andon.