Roberto Priolo: Stefano, você era um executivo sênior na fábrica de materiais da Toyota na Itália quando Sadao Nomura foi convidado a ajudar as unidades do grupo a melhorar sua qualidade. Você pode nos dizer qual era exatamente o objetivo dele?

Stefano Cortiglioni: O presidente de materiais da Toyota deu a Nomura-san a responsabilidade de melhorar radicalmente a qualidade nas unidades de produção do grupo em todo o mundo. A tendência era positiva, no geral, mas flutuava e não correspondia a o que se esperava da marca Toyota.

Outro problema era que, fora do Japão, havia apenas dois greenfields de materiais da Toyota. O resto, incluindo nossa fábrica, eram aquisições – com a dificuldade resultante de ter que trazer mudanças para uma cultura diferente da Toyota. O projeto Dantotsu, de Nomura, visava tornar os materiais da Toyota o “indiscutível número um” em termos de qualidade – um objetivo muito maior do que uma simples melhoria de qualidade, na verdade.

RP: Como foi aquele primeiro encontro?

SC: Desde o início, Nomura foi claro sobre qual era o seu jeito. Sua abordagem certamente não era “suave”: como você esperaria, tornar-se o “indiscutível número um” significava definir metas muito desafiadoras. Nomura nos disse que esperava que nossa fábrica atingisse uma redução de 50% nos pagamentos dentro da garantia, 90% de redução no número de não conformidades e uma redução de 90% no número de defeitos no processo dentro de 3 anos.

Devo admitir que, no início, estávamos bastante céticos: a abordagem de Nomura para a qualidade parecia ser muito diferente da nossa. Com certeza, ele acabou mudando muitas de nossas práticas.

RP: Quais foram as principais mudanças que Nomura-san introduziu com a sua abordagem Dantotsu?

SC: Começamos medindo apenas três KPIs: o que pagamos em garantias, o número de não conformidades que chegam ao cliente e a quantidade de acertos na primeira vez. Nomura imediatamente colocou muita ênfase no gerenciamento diário (“velocidade é a chave”, era seu lema): você não pode esperar até o final do mês para acompanhar seu desempenho de qualidade; você tem que estar atento a cada problema que aparece assim que ele aparece.

A reunião matinal de Asaichi foi uma das primeiras mudanças que introduzimos. Foi uma abordagem completamente diferente, baseada na ideia de que os resultados de qualidade que você vê no final do mês são construídos dia após dia. Então, começamos a coletar dados e a rastrear problemas diariamente. A reunião acontecia no chão de fábrica, com a presença do CEO (um ponto muito importante). Durava exatamente 15 minutos, com todos em pé. Assim, não sobrava tempo para culpar ou apontar dedos e forçava todos a se concentrar apenas na discussão de problemas.

Meu papel como diretor passou a ser suavizar as coisas sempre que surgissem conflitos, orientar as pessoas para a solução de problemas e nunca interpretar a lista de problemas detectados como uma forma de saber quem é bom e quem é ruim em seu trabalho.

Nomura-san acompanhou-nos ao longo dos oito passos da sua abordagem para a melhoria da qualidade. Desde o início, ele nos encorajou a abraçar os padrões (sem eles, não pode haver kaizen). Quando começamos a investigar os 4Ms, era normal começarmos pelo aspecto homem. Entretanto, bastaram algumas visitas aos operadores nas suas estações de trabalho com Nomura-san para percebermos que estávamos negligenciando os outros três (o método, por exemplo, quando ficou claro que nem sempre tínhamos normas em vigor).

Com Nomura, também reestruturamos nossa forma de fazer PDCA, quebrando o ciclo em prazos e atribuindo explicitamente cada trabalho de melhoria a uma pessoa – para garantir que a intervenção acontecesse em tempo hábil e que as pessoas se sentissem totalmente envolvidas.

Por fim, o líder da reunião de Asaichi era o chefe do departamento. A pessoa que tradicionalmente era vista como a “vítima do sistema” tornou-se o cliente interno para o qual a empresa deveria solucionar os problemas.

A categorização dos defeitos foi outra grande contribuição de Nomura (defeitos A, B, C e D). Isso nos tornou mais cientes dos defeitos que atingiam nossos clientes e melhorou nossa capacidade de filtrar defeitos em nossas estações de garantia de qualidade e controlar nossos processos. Depois que as pessoas entenderam esse modelo, o único quadro Asaichi que usávamos para rastrear defeitos aumentou consideravelmente. Nomura sempre enfatizou a importância da gestão visual (ele costumava me dizer: “preciso entender o negócio sem você ter que me explicar”).

RP: Como você se envolveu com os fornecedores?

SC: Antes de pedir a alguém para mudar, queríamos ter nossos processos sob controle e nos familiarizar com o método de Nomura. Assim que o fizemos, procuramos nossos fornecedores, oferecendo-lhes o mesmo treinamento que havíamos recebido. Quando, depois de alguns meses, as primeiras quedas dramáticas no número de defeitos foram registradas, até mesmo o mais duvidoso subiu a bordo. Hoje, eles nunca mais voltariam à forma anterior de trabalhar!

RP: Muitas das ideias e práticas que Nomura-san introduziu parecem bastante simples, o que não quer dizer que fossem fáceis de introduzir. Isso parece acontecer com bastante frequência com a Toyota, você não acha?

SC: A Toyota é simples! É tão simples que às vezes temos dificuldade em entendê-la. O que torna os princípios e as ideias da Toyota difíceis de aplicar é a disciplina que eles exigem. Muitas empresas (incluindo a nossa própria, antes da aquisição pela Toyota) ainda têm uma cultura de “quem está errado?”, enquanto a Toyota tem uma cultura de “o que está errado?”. Pensar em levantar problemas é impossível se a cultura predominante é a de culpados.

Não envolver as pessoas na definição e melhoria do trabalho é a pior coisa que você pode fazer. Eles precisam saber que sempre podem melhorar as coisas, que são valorizados pela empresa e que sua contribuição vai além do próprio trabalho. Com meus colegas japoneses, a diferença costumava ser esta: é mais fácil reclamar dos outros do que arrumar sua própria bagunça, mas o sucesso de uma empresa – e certamente o da Toyota – vem de várias pequenas e simples melhorias que se combinam para criar uma organização superior.

RP: Como foi trabalhar com Nomura-san em um nível pessoal?

SC: Nomura-san é uma pessoa com um conhecimento e experiência extraordinários. Ele se lembrava de tudo e de todos e tinha uma compreensão muito clara de como nosso negócio funciona.

Apesar de sua grande experiência, entretanto, nós nunca nos sentimos julgados por ele. Nossa fábrica foi uma aquisição da Toyota, e alguns esperavam que uma figura autoritária como Nomura viesse e simplesmente nos dissesse o que fazer. Ele nunca fez isso (embora soubesse fazer). Em vez disso, ele nos acompanhava enquanto descobríamos as coisas sozinhos. Ele também nunca subestimou meu papel de diretor. Na verdade, ele queria que eu introduzisse as mudanças, porque sabia que era a única maneira de elas persistirem.

Uma das minhas lembranças favoritas do tempo que passei com Nomura são as duas semanas que passei com ele na Toyota no Japão. Ele me colocou para ficar na linha oito horas por dia, pedindo-me para identificar qualquer potencial kaizen que eu visse. Essas duas semanas passadas no chão de fábrica com um capacete, sapatos de segurança, caneta, bloco de notas e cronômetro foram alguns dos melhores aprendizados profissionais que já tive. Não há slides, apresentações ou explicações que possam lhe dar a mesma compreensão de como um sistema funciona.

RP: Quais são as lições que você aprendeu com Nomura?

SC: Antes das visitas de Nomura, costumávamos preparar tudo para que o local fosse bonito, mas ele logo percebeu que a decoração era só cosmética. Duas a três visitas depois, percebemos que não adiantava esconder o pó debaixo dos tapetes, porque ele já sabia que estava lá. Sempre que um problema ocorria, Nomura nos ensinava a rastreá-lo ao longo do processo para entender onde ele se originou e por que não foi detectado. Corríamos atrás até chegarmos ao fundo do problema. Para ele, não se tratava do erro, mas sim da resiliência e solidez do sistema.

Outra lição importante que aprendi com Nomura foi que, quando se trata de qualidade, nunca é cedo demais. Nomura acredita na integração do trabalho da produção com o da engenharia. Ele queria que as pessoas aprendessem com seus erros e achava um absurdo que a experiência de uma equipe técnica com defeitos não fosse posta à disposição de todos (aliás, sua obra favorita é o manual da engenharia simultânea). O tempo que gastávamos no desenvolvimento de produtos, nas revisões de design e assim por diante tinha o objetivo de nos ajudar a mostrar os problemas desde o início, em vez de apenas descobri-los após a conclusão da produção. Para Nomura, era fundamental colaborar com o setor de pesquisa e desenvolvimento e encontrar tempo para melhorar o produto desde o início.

Outra lição fundamental que ele nos ensinou foi o relacionamento com os fornecedores, que devem ser vistos como parceiros e com comprometimento da empresa no médio e longo prazo. Todo mundo quer economia de custos, mas mudar de fornecedor assim que o preço aumentar é contraproducente. Nomura nos ensinou que um relacionamento baseado na confiança é preferível e que é muito melhor trabalhar com um fornecedor para ajudá-lo a recuperar ou manter sua competitividade do que simplesmente abandonar o navio quando as coisas ficarem difíceis. Ele nos pediu que investíssemos muito tempo e energia (na forma de treinamento, por exemplo) em nossos fornecedores, o que valeu muito a pena: ensinamos a eles nossa maneira de fazer as coisas, o que por sua vez fez com que eles passassem a ir atrás de cada defeito para entender sua causa raiz. Para Nomura, perder um fornecedor significava mais do que apenas perder um produto; significava perder uma cultura, um relacionamento, uma forma de trabalhar.

RP: Quais foram os resultados do projeto Dantotsu para a empresa de vocês, a TMH Itália?

SC: Nomura nos ajudou a encontrar maneiras de fazer mais com menos, aproveitando nossos recursos de kaizen e sem nenhum investimento adicional. Sua contribuição se mostrou fundamental para nós, não apenas pelos resultados extraordinários detalhados no livro que ele escreveu. Após sua intervenção, pudemos realmente fazer jus ao nome da Toyota. Em poucos anos nossos após isso, nossos volumes triplicaram!

RP: A abordagem que Nomura descreve em seu livro é, pelo menos em teoria, replicável. Quais são suas recomendações para aqueles que estão pensando em introduzir o método Dantotsu em suas próprias operações?

SC: Um problema comum que as organizações enfrentam é a falta de comprometimento da liderança. Os CEOs que participam do evento de lançamento e depois desaparecem não ajudarão muito. Em vez disso, eles precisam participar das reuniões matinais, falar com os operadores e ouvi-los. Sem isso, o método Dantotsu (ou qualquer outra atividade de melhoria) não tem chance de sucesso.

Eu também recomendaria três conceitos que sempre foram muito valorizados por Nomura quando se trata de resolver problemas e melhorar o sistema: velocidade, consistência e perseverança.

Por fim, há outra dinâmica típica das organizações ocidentais que devemos superar se quisermos nos beneficiar do método de Nomura: focar na dimensão macro dos problemas sem pensar nos detalhes. Na cultura japonesa, e certamente na Toyota, é a contribuição do indivíduo que faz o sucesso do sistema.

Stefano Cortiglioni no início de sua carreira, dirigiu a fábrica italiana da Toyota Material Handling, na época em que Sadao Nomura trouxe seu método Dantotsu para as unidades da TMH em todo o mundo.