Valor é o tópico que acho mais interessante no lean.
Encontre o equilíbrio certo entre valor e preço e sua empresa irá prosperar rapidamente. Faça errado e todos os seus esforços simplesmente não irão importar.
Para mim, esse é o propósito final de todo genchigembutsu – constantemente desafiando nosso entendimento do que os clientes valorizam e explorando como cada pessoa na organização interpreta e trabalha de acordo com isso. A divisão extrema do trabalho nas empresas hoje geralmente cria uma desconexão completa entre a tarefa de uma pessoa e a satisfação do cliente final (imagine que você está olhando para uma operação de solda em um fornecedor na terceira camada ou nível). E o desafiomais importante de uma organização lean é lidar com isso. Portanto, abordar o valor é uma grande questão!
Garanta que o vendedor seja atento
Vamos começar reconhecendo que a satisfação do cliente é uma questão complexa. Primeiro, nem todos sonhamos o mesmo sonho ou queremos a mesma coisa. Em segundo, a mente humana trabalha em dois níveis distintos (e desconexos).
Um nível é o agora, o que é como você se sente sobre o produto ou serviço agora (aquele barulho estridente ocasional que nos deixa loucos). O segundo é a percepção tardia: a qualquer momento estamos avaliando as escolhas anteriores em termos de quão satisfeitos estamos em nossa jornada de vida (tudo bem, às vezes faz barulho, mas que negócio bom em quilometragem por litro!). Além disso, esses arranjos mudam com o passar do tempo assim como você muda com o passar do tempo. Perguntar aos clientes sobre o que eles gostam e não gostam é essencial, certamente, mas não pode ser considerado por seu valor nominal. As pessoas geralmente vão compartilhar a primeira coisa que vêm a suas mentes sobre sua experiência agora com o produto (assim caindo na presa da opinião natural para enfatizar a primeira ideia que vem à mente). Infelizmente, isso revela pouquíssimo sobre as razões verdadeiras para suas escolhas.
Totalmente Feliz
As pessoas têm dificuldade em avaliar o valor absoluto e, assim, elas comparam instintivamente sua satisfação. Pense sobre isso – você está sendo pago de forma justa? Ou você está feliz por estar ganhando mais que seus colegas pelo trabalho que executa (ou infeliz por estar ganhando menos)? É por isso que eu penso no valor em termos de preferências. Nem todos têm as mesmas preferências. Pessoas ricas geralmente preferem o estilo e status e não eficiência ou custo. Pessoas menos afortunadas escolhem praticidade e menor custo de propriedade sobre o glamour. Seu desafio é segmentar os mercados de acordo com as preferências estáveis.
Lembre-se que este é um exercício complicado. Por exemplo, geralmente viajo com um colega que odeia pagar muito por passagens aéreas. Ele está sempre desejando sofrer os mau tratos de uma empresa aérea de custos baixos por uma passagem barata. Prefiro interações mais fáceis, particularmente cedo de manhã e tarde da noite, e disposto pagar por isso. Fazemos mais ou menos o mesmo trabalho, trabalhamos no mesmo grupo, temos estilos de vida muito similares; e ainda temos duas preferências estáveis totalmente diferentes, o que tem um grande impacto nas linhas aéreas.
Acertar ou errar quanto às preferências fundamentais do cliente tem, de longe, um grande impacto no futuro de sua empresa. Tenho observado a indústria automobilística por mais de vinte anos e tenho visto como a Toyota claramente foca nas preferências das pessoas quanto à durabilidade, eficiência de combustível e valor de revenda. Montadoras francesas, pelo contrário, apostaram no estilo. As montadoras estadunidenses na potência. Claramente, sabemos agora quem fez a aposta correta. Todo carro adicional que a Toyota vendeu em sua longa jornada para ser a número um foi tirado de um dos seus concorrentes. Eles escolheram de forma sábia e tiveram a capacidade operacional para atender essas preferências.
Mas não deveríamos competir em todas as dimensões? Idealmente, sim. A Toyota está agora dizendo que devemos também trabalhar no projeto e desempenho e, na verdade, um produto deveria competir em todas as preferências. Mas todos nós sabemos que no nível operacional a realidade existe. E, de fato, a realidade resiste. Escolhas devem ser feitas. Quem ganha quando você se depara com um tradeoff entre uma linha de mais estilo ou um padrão robusto conhecido para um farol? Ou qualquer outra escolha clara em entender e servir as preferências específicas de seus clientes? Por qual caminho você segue? Se você quer fazer coisas que os clientes simplesmente não comprarão, a melhor forma de chegar lá é não ser claro sobre as preferências do cliente que você está buscando e a forma que você irá traduzir isso operacionalmente em ofertas claras.
Entender valor tem a ver com formular obsessivamente (e perfeitamente) as preferências corretas do cliente em dois níveis:
-
No nível da empresa (ou marca): que preferências genéricas deveriamrefletir todos os nossos produtos? Uma empresa de construção, por exemplo, pode decidir que todos os seus prédios – independentemente dos requisitos do arquiteto do cliente – incluirão um esforço especial para menor consumo de energia. Como vocêpoderiaescrever a frase: “Toyota = paz de espírito” para sua própria atividade?
-
No nível do produto: cada produto específico precisa de uma identidade de preferência que corresponde a seu mercado alvo. Pense no Lexus, que combina a direção da Mercedes com o conforto de um Cadillac; ou iQ, que é do tamanho de um Smart com a sensação de um sedan; ou o Prius, que perfeitamente combina o consumo/poluição de um carro elétrico com a autonomia de qualquer carro normal.
Isso pode parecer fácil de fazer, mas é uma ilusão que surge de uma percepção tardia. Quando você está no auge do desenvolvimento de produtos, você é sobrecarregado com informações e saturado com opiniões sobre o que os clientes realmente querem. Entender o valor para o cliente significa ser capaz de formular afirmações das preferências dos clientes claramente (a partir de todas as coisas que os clientes poderiam preferir) a fim de alinhar os esforços da empresa nessas escolhas. Por essas apostas terem um enorme impacto, seu entendimento dessas preferências dos clientes deveriam ser constantemente desafiadas e aperfeiçoadas.
Mas não mude sua conduta muito rapidamente. Steve Jobs, por exemplo, estava obcecado com a caligrafia, e foi seu gosto pela textura tornou-se chave para os produtos da Apple (se isso foi uma preferência identificada do cliente ou uma voz que soprou na cabeça do gênio, não sei dizer). No momento em que ele partiu para a jornada de todas as jornadas, seus sucessores afirmaram que ele tinha ido longe demais e que os clientes queriam gráficos mais simples à la Microsoft. Como um usuário de uma vida inteira da Apple, acho essa fala assustadora. De forma recíproca, quando Larry Page assumiu o papel de CEO da Google, ele focou em aplicativos bonitos em vez do objetivo existente de rápida evolução – uma escolha que foi bem sucedida (até agora).
Como então, na névoa da guerra, você pode entender quais são essas preferências principais e como elas desempatam em aspectos específicos de cada produto? A resposta é genchigenbutsu e o takt do produto. Como Jim Collins apontou com sua estratégia “ouriço”, os líderes do negócio tendem a serem selecionados por seus poderes e persistências estáveis em claras estratégias. Isso é ótimo quando funciona, mas pense em todos os grandes líderes que levaram suas empresas a falência por adotarem estritamente as ideias erradas. Onde, então, deveríamos buscar para confirmar nossas ideias sobre a preferência dos clientes?
Marketing e atividades relacionadas: o primeiro lugar para buscar seria com pesquisas e análises de concorrentes para ter a noção de como o mercado inteiro está se movendo. O que é um guia muito pobre para realmente selecionar preferências, particularmente em nível de produto, já que esta informação o fará um seguidor, não um líder. Mas, por outro lado, é uma parte essencial de ler o mercado: qual é a obsessão atual do mercado?
GenchiGenbutsu: visite os clientes, investigue cada reclamação do cliente e descubra como os clientes realmente usam seu produto como contraste com o que você pensa que eles fazem com isso. Como autor, gostaria de pensar que meus clientes realmente leem meus livros, mas com mais frequência do que nunca, eles compram o livro para seus subordinados lerem – e os colocam na pilha do “fazer quando tiver tempo”. O que isso me diz dobre como deveria escrever os livros? Ou, mais ao ponto sobre o que faz os livros serem vendidos? Não há nada de errado com a noção de “ouriço” sobre o que o cliente prefere (dizer, durabilidade), mas você também precisa de uma estratégia de raposa de olhar para muitos, muitos exemplos específicos para entender o que a durabilidade realmente significa, como ela funciona e quais preferências competitivas seus clientes têm.
O “takt” de um produto: Como Eric Ries aponta em “lean startup”, a única maneira certa de testar as preferências dos clientes é dividir um grupo de teste e testar as variedades dos produtos. Isso é possível com websites, mas mais difícil de fazer com produtos reais. Portanto, aceitando que qualquer coisa que o mercado diz deve ser adotado com uma grande pitada de sal, você precisa repensar seus produtos em termos de um fluxo de produtos, não de um único produto. Os fluxos de produtos implica que você lance um produto em um ritmo regular (ou takt) e pense muito cuidadosamente quais apostas você está fazendo com cada produto e qual curva de venda do produto diz a você sobre o que os clientes realmente preferem. Isso é uma abordagem radicalmente diferente para o lançamento de produtos desde o tradicional “vamos colocar qualquer dispositivo sexy no novo produto e torcer para as pessoas comprarem”.
Ao explorar as preferências dos clientes, o que deveríamos buscar? Em março de 2011, a Toyota anunciou “queremos que a Toyota seja uma empresa que os clientes escolham e que façam sorrir cada cliente que nos escolher”. Como nós buscamos isso? Em sua brilhante exploração da estética do projeto verde, o arquiteto Lance Hosey (O Espaço do Verde) destaca três elementos ao conectar um produto:
Atratividade: como seu produto provoca uma reação: “wow, eu quero isso” em seus clientes alvos. Isso não é apenas sobre B2C – vi muitas decisões de investimentos tomadas simplesmente com base no “eu quero isso” (algum novo sistema de TI? Uma grande máquina alemã?) por alguém sênior o bastante. Então, esclareça sua mente e olhe para como os clientes reagem a seu produto a primeira vista: o que há nele para querer que os fariam sorrir?
Relacionamento: você se lembra daquela jaqueta que finalmente você teve que jogar fora (não espere, coloque de volta no armário caso...) porque você a usou tanto que ela acabou virando parte de você? Alguns produtos crescem com você conforme você usa. Elas desenvolvem um relacionamento com seus usuários que a maioria dos outros produtos não. Como usuários, na maioria dos casos, tendemos a alugar um objeto para fazer uma tarefa (nos termos de Clayton Christensen). Mas com alguns produtos, isso não é simplesmente o caso, como desenvolvemos um sentimento irracional pelo produto (alguns, por outro lado, temos que usar e odiamos). Então, atenção para isso: os clientes aprendem a amar seus produtos ou eles continuam indiferentes?
Efetividade: o produto realmente exerce sua função – e com qual durabilidade? Ontem à noite, eu estava lutando com o saca rolhas novíssimo que não se encaixa na mão e que quebrou a rolha no meio do caminho. Então, tive que mexer em todas as gavetas para encontrar o antigo básico que exercia muito bem sua função. Atenção a como os clientes usam seu produto e quão facilmente eles continuam funcionando – além de todos os penduricalhos em volta dele.
Finalmente, essas preferências qualitativas precisam ser expressas em termos de medidas de desempenho quantitativas – novamente, não é a tarefa mais simples. Enfim, acredito que entender valor tem a ver com ser capaz de ter uma ideia da relação de desempenho/preço na mente do cliente. Mas, de novo, números absolutos não fazem muito sentido e as pessoas continuarão comparando através de uma gama de produtos – ou, mais complicado, sobre formas alternativas de ter o mesmo trabalho feito.
Não acredito que haja uma simples resposta para sua questão, mas, ainda, estou convencido de que não há questão mais importante do que esta. Resumindo a discussão, eu diria que a melhor forma lean de entender valor par o cliente seria entender que:
Entender o valor para o cliente é o resultado de pontos de dados da experiência do cliente contra hipóteses de preferência explícitas.
Entender o valor para o cliente é um processo deliberado e obsessivo.
Porque isso tem a ver com distinguir o sinal de um barulho na área onde cada ponto de dados carrega um julgamento de valor e uma propensão pessoal.
Entender o valor para o cliente tem a ver com expressar como as preferências traduzem-se em métricas de desempenho de produtos específicos e ainda reconhecem que a noção de desempenho não é necessariamente a mesma coisa que as métricas (a ideia de silencio não é necessariamente a contagem de decibeis).
Entender o valor para o cliente é um processo em andamento, não estático.