Gerentes racionais nos últimos trinta anos têm focado estritamente na eficiência, corte de custos e execução do dia a dia – talvez para fracassar. Com a ruptura crescente turbulência da indústria, a eficiência está rapidamente se tornando uma importância secundária para a inovação e a agilidade. Muitas grandes organizações têm pouquíssima capacidade para entender o ambiente, reflexão estratégica e transformação do negócio.

Como uma proposta recente do pessoal do WalMart afirmou: “Nós temos cortado custos demasiadamente, as lojas não têm colaboradores suficientes, e os associados não podem fornecer aos clientes o serviço que se espera da empresa que Sam Walton construiu e que nós temos orgulho de trabalhar...”. Em contraste, em uma organização inovadora como a Google, a inovação é construída dentro dos postos de trabalho através de"20% do tempo" em projetos – os engenheiros devem gastar 20% de seu tempo em projetos que estão criando e testando novas ideias.

Acreditamos que as organizações precisam explicitamente desenvolver dois sistemas de gestão paralelos: o sistema operacional que gerencia a execução do trabalho no curto prazo – o que chamamos de “Sistema Superficial”, e um segundo sistema que foca externamente em sentir e dirigir as mudanças estratégicas – o que chamamos de “Sistema Profundo”. No ambiente tumultuado de hoje, acreditamos que o trabalho de sentir e responder ao mercado é muito importante para ser deixado a projetos aleatórios e um “exército voluntário”; os processos de avaliação externa e de condução à integração ao nível empresarial precisam ser projetados, com colaboradores engajados e a responsabilidade por alguém assim como todos os processos.

Por exemplo, em 2001, a IBM estabeleceu uma organização de transformação permanente projetada para antecipar e responder a mudanças imprevisíveis no mercado. O objetivo eratornar a IBM mais ágil e capaz de prever – ou mesmo prescrever – onde os mercados da IBM iriam. Para atender a essa missão, Linda Sanford, vice-presidente sênior da transformação da empresa, disse-nos sobre as três capacidades que a IBM desenvolveu e que continua desenvolvendo sob seu novo CEO GinniRometty:

1. Governança do processo: A IBM introduziu responsáveis por processos em tempo integral, pessoas com credibilidade e experiência, que são responsáveis por conduzir mudanças e eliminar desperdícios dentro de seus respectivos processos. A IBM tem 15 processos empresariais que atravessam unidades de negócio e espaços geográficos em tais áreas como vendas, marketing, desenvolvimento de software, compras, RH, financeiro, serviços de TI relacionados aos clientes e suporte interno de TI. Esses responsáveis por processos são apoiados por especialistas treinados quanto ao processo do negócio e pela equipe de conselheiros dos clientes para fornecer foco no cliente. O aspecto chave do papel do responsável pelo processo é que eles estão focados não na operação diária de um processo, mas em seu projeto e melhoria no longo prazo.
2. Dados e análises: As equipes de processo da IBM identificam formas de melhorar as experiências de seus clientes, por exemplo, com respeito ao tempo, qualidade ou custo, e medem o impacto do desempenho. Conforme eles reprojetam seus processos, eles instalam equipamentos de medidas que ajudam a adquirir mais dados ainda sobre como o processo é desempenhado, e constroem um depósito onde os gerentes possam analisar o desempenho. Uma vez que eles têm dados de desempenho do processo, os fatos desarmam argumentos emocionais.
3. Gestão da mudança: A IBM entende que as mudanças que eles precisam não são ajustes incrementais, mas sim envolver todos os colaboradores. Os líderes da empresa comunicam e educam seu pessoal sobre a necessidade da mudança. Eles “enrijeceram o material macio chamado cultura” em métodos e ferramentas que eles desdobram para ajudar a preparar a organização para uma mudança sustentável. E eles utilizam colaboração social online e ferramentas de comunicação.

Como Sanford nos disse: “Estou continuamente maravilhado com a inovação que essas equipes de processos nos trazem. Não é apenas padronização e amplificação. Uma vez que você leva isso para o coração do negócio, começa a se tornar uma forma nova de pensar e trazer a inovação para os parceiros do negócio”.

O ritmo da mudança e ruptura no mercado de hoje apenas aumentarão. As organizações que focam apenas em seus sistemas superficiais, não importa quão bem elas operem e quão devagar elas conduzam seus custos, restarão as ameaças a sua sobrevivência no longo prazo. Nenhuma empresa está imune; nenhum nicho do mercado está seguro.

Sem gastar dinheiro agora em recursos dedicados (com retornos no longo prazo) para gerenciar o “sistema profundo” – os processos para sentir e responder às necessidades não saciadas dos clientes, as ameaças de competidores potenciais, possíveis usos de novas tecnologias e tendências demográficas úteis – as organizações não terão a capacidade e músculo para competir e sobreviver.

Pergunta: Onde você enxerga o Sistema Profundo funcionando em sua empresa? Quantas pessoas estão dedicadas a isso?

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.