Os frigoríficos foram precursores de diversas inovações produtivas. Por volta de 1880, os empacotadores de carne norte-americanos do meio oeste criaram carregadores que movimentavam regularmente as carcaças para os trabalhadores irem tirando a carne do osso; um exemplo típico de processo de desossa ou de desmontagem do animal.

Inspirado nessa iniciativa revolucionária, em 1926, Henry Ford transformou a montagem de veículos criando a produção em massa com fluxo de materiais automatizado por milhares de carregadores, com diferentes tipos de etapas de fabricação, chegando até uma linha móvel de montagem final. Assim, a linha de desmontagem do animal no frigorífico serviu para inspirar o surgimento da linha de montagem de automóveis.

A produção em massa ou em fluxo criada por Henry Ford foi, por sua vez, a grande inspiração de Taiichi Ohno na criação e desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, base da filosofia lean de gestão. Tendo em vista os limites e dificuldades do sistema fordista de baixa variedade, a Toyota deu um salto na produção em massa de Ford com maior variedade, qualidade e produtividade.

Para nós do Lean Institute Brasil, o processo de montagem de Ford ou a de desmontagem do frigorífico devem ter a mesma abordagem criada por Ohno. Vá ao gemba, procure e elimine os desperdícios e envolva as pessoas nessa empreitada.

Foi o que fizemos em um frigorífico localizado no oeste de Santa Catarina. Iniciamos em 2009 a aplicação da filosofia lean em um processo piloto na produção de empanados (Cordon Bleu), na área de industrializados, que é a linha de maior volume e com um mercado crescente que exigia horas extras para seu atendimento.

Fomos vencendo as dificuldades e fazendo as adaptações necessárias na metodologia para esse caso específico que foi se tornando um grande desafio para o grupo de trabalho.

Após 1 ano , os resultados alcançados foram 30% de aumento de produtividade e redução do retrabalho em 50%.

A empresa decidiu, então, expandir para as outras linhas e plantas. Atualmente, além da planta catarinense, estamos aplicando a metodologia lean em outras plantas do mesmo grupo sob a coordenação da engenharia corporativa. No final de 2010, iniciamos o trabalho na área de aves em Santa Catarina e, em especial, quando estávamos na discussão do mapa do fluxo de valor que englobava a área de desossa de coxas do frango, o gerente geral da planta provocou o grupo de trabalho com a seguinte demanda: “Precisamos reduzir o turnover de pessoas que naquela época (início de 2011) era de 8%”.

A inquietude do gerente geral era procedente, pois temos 4 mesas de desossa de coxas e cada mesa tem 54 pessoas. A troca de pessoas, além de custo elevado, provocava grande instabilidade no processo com a variação dos tempos de ciclos e a variação da qualidade do trabalho através das perdas provocadas pelo excesso de carne que ficava no osso, dificultando sobremaneira a padronização do trabalho.

Os indicadores naturais de nivelamento da produção para tornar os tempos de ciclos com pequenas variações e próximos do tempo takt e a elaboração do trabalho padronizado para melhorar a qualidade foram facilmente absorvidos pelo grupo de trabalho, porém reduzir o turnover parecia uma tarefa desconhecida e desafiadora, porém fundamental.

A redução do turnover de 8% para 4% foi estabelecida como meta do projeto e adicionada ao A3, apesar de que nesse dia de assinatura do A3 o grupo não tinha a menor ideia de como fazer.

O programa de capacitação e aplicação das ferramentas lean nas linhas de coxas seguiu conforme o planejado.

Resolvemos envolver as pessoas de RH e fazer o treinamento de todas as suas lideranças para refletirmos sobre “O papel de RH na empresa lean”.

Lembramos nesse momento das sábias observações de Mr. Cho (ex- presidente da Toyota): “Dê a eles o trabalho como se fosse deles”; “Deixe-os pensar, deixe-os tentar”; “Faça uma reflexão”.

Além das lideranças de RH, incluímos no grupo de trabalho a médica do trabalho e o psicólogo da planta.

Foram levantadas inúmeras informações e dados sobre o problema do turnover, seguida de análises usando gráficos de Pareto e outras ferramentas para identificar as causas e os motivos do turnover nas linhas de coxas. A médica e o psicólogo montaram esses gráficos a partir das entrevistas das pessoas que saiam da empresa (durante 3 meses).

Após 6 meses de trabalho, o grupo já estava implementando as ações propostas no plano de ação do A3 tais como:

1. Ergonomia. A médica do trabalho atuou fortemente no detalhamento do processo de desossa e o esforço para cada corte padronizado foi medido e definido para que o esforço da pessoa para essa operação de desossa não passasse de 20% do esforço máximo dessa pessoa. Se isso fosse seguido, esse esforço não levaria a pessoa à fadiga e o trabalho seria mais confortável e a pessoa teria uma condição ergonômica mais adequada, sem sofrer os danos dos esforços repetitivos.
2. Seleção de pessoal. Quando uma pessoa é candidata à desossa de coxa, agora ela inicialmente passa pelo primeiro teste que é a medição do esforço máximo, apertando um torquímetro e esse valor indicado no torquímetro em KGF tem que ser no mínimo 5 vezes a força medida da desossa e já pré-medida. Caso isso não ocorra, automaticamente a pessoa não será aprovada para essa função.
3. Integração de novos funcionários. O tempo de integração de funcionários novos para as mesas de coxas que era de 7 dias foi passado para 30 dias, pois o grupo criou uma mesa padrão fora das linhas de produção para preparar as pessoas com o trabalho padronizado antes de ir para a produção;
4. Trabalho Padronizado. Criou-se o Trabalho Padronizado com gestão visual para que as pessoas, quando fossem para a produção, já estivessem com seu tempo de ciclo próximo do takt e as perdas de carne no osso em torno de 13%, conforme planejado, garantindo assim um processo estável.

Com isso redefiniu-se o perfil das pessoas e o conteúdo do trabalho e, como resultado, o turnover foi reduzindo, chegando em 2012 em torno de 2%.

Mesmo após todos esses anos de melhorias nas condições tecnológicas e sociais, o ambiente de trabalho em frigoríficos continua sendo difícil em termos de condições de trabalho em todo o mundo.

Mas a implementação dos conceitos lean ajudou a melhorar as condições de trabalho ao mesmo tempo em que contribuiu para a melhoria da produtividade e qualidade, com reduções de custos.

A reflexão do grupo foi baseada no seguinte lema: NÓS NÃO SABÍAMOS QUE ERA IMPOSSÍVEL E, ENTÃO, FIZEMOS.