Estratégia e Gestão

Desdobramento da Estratégia em Ação



Bruno Guicard

Dezesseis anos após a CI&T, nossa empresa de desenvolvimento de software sediada em Campinas, Brasil, ser fundada por três colegas de faculdade, crescemos para mais de 1.500 colaboradores. De cinco anos para cá, temos estado entre as cem melhores empresas para se trabalhar no Brasil, selecionando os melhores e mais brilhantes alunos que vêm de nossas faculdades técnicas. Agora temos escritórios e clientes em todo o globo. Nossa experiência aplicando as práticas lean e nossa abordagem lean no desenvolvimento de software ajudou a crescer nosso negócio.

Enquanto nos preparamos para a próxima etapa em nosso crescimento e evolução, decidimos aplicar o pensamento lean em nosso processo de gerenciamento e planejamento estratégico. Então, chamamos o Lean Institute Brasil e pedimos que eles nos ajudassem. Eu disse para seu consultor sênior, Flávio Picchi: “Teremos uma sessão de planejamento estratégico de dois dias daqui algumas semanas e traremos nossos onze diretores do mundo todo. Como fizemos anteriormente, formularemos um plano para o ano e o documentaremos, e nossos diretores o compartilharão com seus gerentes, os quais compartilharão com suas equipes. Gostaríamos de sua ajuda para formular esse plano”.

“Não funciona dessa maneira”, disse Flávio. “Para produzir uma estratégia significativa, você precisa engajar mais do que apenas seus diretores no processo de aprendizado. E você precisa de mais tempo... muito mais tempo. Antes de decidir o que você precisa fazer para alcançar seus objetivos, você deve entender onde você está agora e os obstáculos que impedem você de alcançar seus objetivos. Esse é o processo de aprendizado, não um evento de um final de semana”.

“Ahh, ele está falando sobre o processo A3 de resolução de problemas”, pensei comigo mesmo. Isso faz todo o sentido. “Mas não temos tempo para isso”, eu disse. “Então, eu não posso ajudá-lo”, disse Flávio.

Isso foi há dois anos. Nem preciso dizer que pedimos a ajuda de Flávio e concordamos com suas condições. No passado, nossos onze diretores apresentariam o “plano de final de semana” a nossos gerentes e suas equipes e eles seguiriam esse plano fielmente, pois eles não entendiam o processo de pensamento por trás do plano, o que levou ao desenvolvimento de um claro entendimento das metas e obstáculos que estamos tentando superar – trabalhando juntos como uma organização completa.

Agendamos seis semanas para o processo de planejamento inicial com a expectativa de gastar três semanas no lado esquerdo da estratégia do A3 (análise do problema) e três semanas no lado direito (plano de ação). Começamos definindo nosso norte verdadeiro, entendendo a situação atual, reunindo dados, fazendo a análise da causa raiz nas lacunas (gaps) mais críticas e definindo nossa visão para o futuro. Por sermos todos engenheiros, tínhamos a tentação de pular rapidamente para a solução de cada problema. Flávio nos ajudou disciplinando-nos, mantendo-nos focados em entender os problemas. Em nossa análise da causa raiz, utilizamos o diagrama espinha de peixe e geralmente tínhamos que voltar três ou quatro níveis, antes de finalmente chegar à causa raiz, pois eles se escondiam profundamente em nossos comportamentos, processos de pensamento e sistemas de gestão.

No final, completamos o plano inicial em seis semanas de árduo trabalho e profundas descobertas. Mas a análise do problema consumiu cinco dessas seis semanas. Uma vez que chegamos a um consenso sobre os problemas, o plano foi feito facilmente e naturalmente na última semana. Gradualmente começamos a mudar nossa cultura de tomada de decisão e planejamento rumo a uma mais centrada. Desde essa primeira sessão de planejamento, a alta administração tem feito muitas descobertas sobre o negócio. Descobrimos que nossa linha de negócio mais lucrativa tinha um potencial muito maior de crescimento do que todos da linha de frente das vendas acreditavam. Também 0descobrimos muito oportunidades de redução de desperdícios entre nossos centros de desenvolvimento.

Apesar de parecer fácil no papel, o desdobramento da estratégia é um esforço de mudança tremendo, e leva-se anos para se conseguir que ele seja realmente incorporado na cultura. Rodamos o ciclo anual duas vezes agora, e conforme cascateamos os A3 de estratégia para cada área do negócio, temos todos os gerentes envolvidos no processo e produzindo seus próprios A3. Nesta segunda rodada, já aumentamos o número de gerentes (para um total de trinta e cinco) e os envolvemos mais cedo no processo, o que resulta em análises e planos de qualidade muito mais profundos.

Aprendemos muitas lições importantes até agora, tal como a importância do CA no PDCA. Apesar do CA ser menos “legal” do que o P, os gerentes precisam estar focados e completamente apoiados pela gerência sênior para analisar por completo a situação. Além disso, o catchball precisa ser cuidadosamente estruturado em termos de frequência e sincronia com níveis mais baixo de ciclos PDCA e, o mais frequente possível, os gerentes e executivos precisam ir ao gemba em vez de ficarem sentados assistindo a apresentações intermináveis de PowerPoint.

Estamos cientes de que temos um longo caminho à frente; ainda há muito a melhorar. Porém, estamos muito otimistas – já alcançamos resultados importantes, e temos uma nova apreciação pela disciplina PDCA em um nível estratégico.

Bruno Guicard
COO e cofundador da CI&T

Fonte: BELL, Steven. Run Grow Transform. Boca Raton: CRC Press, 2012.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.


Publicado em 27/09/2012

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