Usando a solução de problemas A3 para tornar o processo de pensamento visível


Estratégia e Gestão
Jeffrey Liker e Gary Convis - 28/06/2012


“The Toyota Way to Lean Leadership”, um novo livro de Jeffrey Liker e Gary Convis, representa um grande salto em direção à literatura sobre a liderança lean. Esse livro contém uma riqueza de informações sobre formas específicas que a Toyota desenvolve seus líderes lean e apresenta essas ideias de uma maneira que ajudará os leitores a melhorarem suas práticas atuais nesta área. E embora este livro compartilhe detalhes inestimáveis sobre o quê e o porquê dessas práticas específicas, compartilhando histórias da experiência de Gary Convis, estes novos recursos anima a ideia com atitudes evocativas de autoridade. O excerto do livro a seguir fala sobre o pensamento e a liderança A3.

Em seus últimos dias na NUMMI, os piores receios de Gary tornaram-se realidade diária. Já que não havia nenhum espaço para estoque na funilaria, dar treinamentos profundos às pessoas e tornar os equipamentos estáveis era um desafio diário, e o TPS provia muitas, muitas oportunidades para o desenvolvimento. Com frequentes incidentes das máquinas, solucionar os problemas pelas causas raízes era essencial para manter a produção. No Japão, os vendedores que constroem o equipamento regularmente vêm ao local para ajudar a solucionar os problemas, mas a NUMMI na Califórnia estava por si só.

Gary e sua equipe tiveram dificuldades por anos para solucionar um problema após o outro e fizeram um ótimo trabalho de manter as linhas funcionando, mas ainda havia uma grande lacuna (gap) entre o desempenho da NUMMI e o nível de tempo ativo do equipamento no Japão. Ironicamente, a pessoa que elevou a funilaria a um novo nível não era um executivo de produção, mas alguém que veio da área financeira no Japão. O Sr. Fumitaka Ito se tornou presidente da NUMMI e não estava satisfeito com o tempo ativo da funilaria. Ele também notou que os engenheiros da funilaria gastavam muito tempo no escritório, o que significava que os problemas não estavam sendo resolvidos. Em uma reunião, ele pediu a Gary que começasse uma nova prática. Quando o equipamento ficasse parado por 30 minutos ou mais, ele queria um relatório pessoal dos engenheiros, com a presença de Gary. O relatório deveria ser feito em um dos lados de uma parte de um papel, o famoso “relatório A3” da Toyota (depois o papel de tamanho A3 foi utilizado para o sistema de indicadores). Ito não ofereceu um curso de treinamento sobre A3, mas, em vez disso, pediu um “relatório de incidentes” para cada ocasião e sugeriu que os engenheiros japoneses da funilaria poderiam mostrar aos engenheiros americanos como fazê-lo.

O propósito do relatório é produzir, em uma única página, uma “história de solução de problema” que resuma o problema, sua causa raiz e as contramedidas tomadas para resolver o problema. A Toyota usa uma abordagem padrão para resolver problemas que é conhecida como Toyota Business Practices. O relatório de uma única página detalha o problema, a lacuna (gap) entre os estados atual e ideal, as causas raízes do problema, as possíveis contramedidas, as contramedidas experimentadas, os resultados e outras ações necessárias. O trabalho do engenheiro não era apenas resolver os incidentes, mas identificar por que ele aconteceu (por exemplo, manutenção imprópria, erro do usuário ou insumos defeituosos) e combater as causas raízes para que o incidente não se repita. Os engenheiros deveriam apresentar seus relatórios pessoalmente para Ito e Gary dentro de uma semana do ocorrido.

Abordando a situação dessa maneira, Ito estava enfrentando diversas necessidades de uma vez. Primeiro, ele estava combatendo os problemas de produção que a NUMMI vinha tendo de uma forma sustentável (em vez de estabelecer objetivos de produção e apenas deixar os engenheiros japoneses resolverem os problemas). Segundo, ele estava criando uma oportunidade para os engenheiros americanos praticarem suas habilidades de resolução de problemas. Instituindo a política de ter engenheiros americanos tomando a liderança e tornando-se responsáveis pelos relatórios A3, Ito forçava-os a aprender a resolver problemas e a aprender o valor do genchi genbutsu. Terceiro, ele estava dando a Gary uma oportunidade de se engajar no processo de solução de problemas e criando uma oportunidade de mentorar Gary quanto a sua responsabilidade de desenvolver os engenheiros.

Durante as apresentações, Ito focaria em fazer perguntas e criticar os relatórios. A declaração de qual era o problema estava clara? Foram usados os Cinco Porquês? As contramedidas estavam claramente conectadas à análise da causa raiz? Ito tinha uma habilidade incomum de encontrar lacunas (gaps) importantes no pensamento de um engenheiro e se aprofundar com perguntas detalhadas que expunham as partes faltantes da história, apesar do fato de que ele não era um engenheiro e não conhecia detalhes técnicos do problema. Seguindo as práticas padrão da Toyota, ele pegaria uma caneta vermelha para o relatório A3, circulando os itens, colocando pontos de interrogação e fazendo perguntas. O objetivo de preencher o relatório A3, é claro, não é preencher o formulário perfeitamente, mas servir como um auxílio para esclarecer a mentalidade e o aprendizado no processo de resolução de problemas. Ouvindo a apresentações e revisando os relatórios, Ito podia avaliar a capacidade dos engenheiros, como eles pensavam, como eles raciocinavam e como eles profundamente pensavam sobre as melhorias sustentáveis. Como todo líder de desenvolvimento da Toyota aprende, os relatórios são uma técnica poderosa para desenvolver a habilidade de solução de problemas.

Apesar de observar Ito treinando seu processo diversas vezes, Gary não estava tomando sua parte da responsabilidade no processo. Enquanto Ito estava criticando as apresentações e os relatórios, Gary simplesmente ficou ao lado, admirando a compreensão de Ito e maravilhado com os esforços dos engenheiros através do processo antes das apresentações. Ito apontou que havia ainda muitos relatórios em vermelho e se Gary tivesse ensinado os engenheiros de forma apropriada, haveria bem menos pontos em vermelho. Ele estava apontando a responsabilidade de Gary com o desenvolvimento dos engenheiros; os problemas com os relatórios era um reflexo da liderança de Gary e ele era mais responsável pelas falhas do que os próprios engenheiros eram. Rapidamente, Gary se tornou mais diretamente envolvido e, logo, tanto Gary como os engenheiros estavam lapidando suas habilidades e desenvolvendo-se muito mais rapidamente. Eventualmente, Gary se tornou bem habilidoso em enxergar os papeis no processo dos engenheiros e em pensar e fazer perguntas para expor esses papeis. Ele começou a entender as revisões como meio de medir tanto a capacidade do trabalhador como sua capacidade como professos e mentor. Rapidamente, os A3 forma se tornando melhores e o tempo ativo dos equipamentos se elevou de forma regular rumo aos níveis do Japão.

Daí em diante, quando Ito elogiava por um trabalho bem feito, ele o fazia diretamente a Gary, mas não porque ele estava atribuindo o sucesso do processo de resolução de problemas ao Gary. O elogio real era quanto ao desenvolvimento dos engenheiros. Qualquer relatório individual era relativamente sem importância no esquema de desenvolvimento de líderes. A melhoria regular nos relatórios mostrava o progresso mais importante no desenvolvimento de engenheiros e na posição de Gary em assumir a responsabilidade por esse desenvolvimento: para ver como eles pensam, como eles raciocinam, como eles estavam indo na prevenção de problemas e como eles estavam indo quanto à sustentação dessas prevenções.

Toyota Business Practices (Práticas de Negócio da Toyota)

O processo de resolução de problemas usado na Toyota é atualmente chamado de Toyota Business Practices (TBP), apesar de esse sistema ter sido chamado por outros nomes durante o curso da história da empresa (tal como Solução Prática de Problemas). As TBP é um processo de oito passos baseado no ciclo Planejar – Fazer – Verificar – Agir (PDCA) de qualidade de J. Edwards Deming.

Em suma, o processo começa com a declaração de que há um problema, incluindo a lacuna (gap) entre a condição real e a condição ideal. Essa lacuna (gap) é, então, desconstruída para se determinar os problemas mais importantes que são contestáveis. Para itens contestáveis, metas específicas para melhoria são estabelecidas. Esses subproblemas específicos são, então, analisados para identificar a causa raiz, perguntando o porquê até que a causa raiz, e não a causa superficial, seja encontrada (uma regra dos dedos sugere perguntar por que cinco vezes). As contramedidas são identificadas (planejar), experimentadas (fazer) e monitoradas (verificar) até que, após alguns ajustes (agir), ou o problema seja resolvido ou novas abordagens seja experimentadas. O solucionador de problemas não deixa seu papel e continua verificando e ajustando o processo até que ele esteja estabilizado de forma comprovada e esteja funcionando sem problemas consistentemente por um período de tempo, geralmente meses. Depois, as contramedidas são padronizadas e podem ser compartilhadas com outras plantas se forem vistas como uma necessidade.

    Os oito passos para as TBP são:
     
  1. Defina o problema relativo ao ideal (planejar).
  2. Desdobre o problema em partes gerenciáveis (planejar).
  3. Identifique a causa raiz (planejar).
  4. Estabeleça uma meta de melhoria (planejar).
  5. Selecione a solução apropriada entre diversas alternativas (planejar).
  6. Implemente a solução (fazer).
  7. Verifique o impacto (verificar).
  8. Ajuste, padronize e dissemine (agir).

Note que na implementação da Toyota, os primeiros cinco passos estão na fase “planejar” do processo de Deming. Isso reflete o foco da empresa em assegurar que o problema certo esteja sendo trabalhado e, assim, o problema será verdadeiramente resolvido. Isso também reflete a ênfase que a Toyota coloca em adquirir informações e construir um consenso para uma solução. A meta estabelecida é também crítica, como apresenta o desafio.

A Toyota acredita que o processo de solução de problemas é essencial para a liderança – espera-se que cada líder seja um mestre em TBP, não importa qual é sua função ou departamento. Ter proficiência nesse processo permite que um líder com um contexto financeiro ou de recursos humanos, por exemplo, contribua significativamente no chão de fábrica e vice-versa. O verdadeiro domínio das TBP significa ser capaz de fazer as perguntas certas aos especialistas que estão fazendo o trabalho com as próprias mãos para assegurar que eles estejam verdadeiramente resolvendo problemas e levando a empresa rumo à perfeição.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.


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