SAÚDE

Eliminando a Lacuna de Desempenho da Área da Saúde

Por Daniel Jones

Por todo o mundo, as organizações de saúde estão sendo desafiadas a fazer mais com menos recursos. No Reino Unido, o NHS está tentando buscar 20 milhões de libras em ganhos de eficiência. Isso pode ser feito sem a redução de serviços para pacientes? Após acompanhar experimentos em diversos hospitais em diferentes países, podemos agora enxergar como o lean pode nos ajudar a eliminar a lacuna de desempenho na área da saúde, como tem feito em muitos outros setores.

Há duas abordagens para o lean – o envolvimento da linha de frente de baixo para cima em atividades de melhoria contínua e o uso do lean de cima para baixo para eliminar lacunas de desempenho. O ponto fraco da abordagem de baixo para cima é que as muitas ilhas de melhoria nunca são conectadas a fim de gerar ganhos amplos ao hospital. O ponto fraco da abordagem de cima para baixo é que ela falha em direcionar a jornada de pacientes do início ao fim ou em alcançar a linha de frente.

Combinar as duas abordagens é uma união vitoriosa para todas as partes – menos esforço e espera desnecessária de pacientes, mais tempo para os funcionários cuidarem dos pacientes e recursos livres para a gestão conquistar os desafios enfrentados na organização – para, pelo menos, reduzir tempos de espera, ter um trabalho eletivo adicional ou eliminar excesso de capacidade de uma forma segura. Um dos melhores exemplos pode ser encontrado no Best Acute Trust de 2010 do WSJ, o Calderdale and Huddersfield NHS Foundation Trust, o qual reduziu a duração médica de espera em 30% para um dos menores no NHS, além de fechar duas alas no inverno passado. Outro hospital pioneiro no mundo está agora seguindo seu exemplo.

O primeiro passo é reconhecer que a demanda do paciente (para entrada e saída de pacientes) é de fato muito previsível, mesmo para pacientes de emergência. Nossa pesquisa mostra que muitas das variabilidades aparentes, incluindo as chamadas “doenças de inverno”, são causadas pela forma com que recursos internos e externos são agendados e compostos pela proximidade do fim do ano financeiro, não pelos pacientes ou pelas estações. O segundo passo é seguir as jornadas de pacientes eletivos e de emergência de sua entrada até sua saída do hospital. Tipicamente, mais de 25% dos pacientes estão clinicamente aptos a receberem alta, mas continuam ocupando os leitos por muitos dias. Desvendar isso implica repensar a forma com que o trabalho nas alas médicas é planejado, a frequência da entrega dos serviços de apoio dos quais os pacientes precisam para receber alta e o trabalho em conjunto com agências externas para preparar leitos de enfermaria em domicílio, cuidar da comunidade ou dar apoio financeiro antecipado.

O fundamento essencial para gerenciar a jornada desses pacientes é um quadro visual do hospital onde a condição de cada leito seja atualizada a cada duas horas. Isso faz com que a demanda se torne visível, que dispare as ações necessárias e sinalize a necessidade de combinar a capacidade com as mudanças na demanda. O segundo fundamento é para que os funcionários centrais desenvolvam e tornem visível um plano para cada paciente, detalhando o que é esperado e quando durante toda sua estada até a alta e que seja atualizado diariamente. Sincronizar esses planos garante que o trabalho seja feito e mostra se ele foi finalizado e se está visível a todos. Finalmente, alguém deve ser o responsável pela gestão da jornada dos pacientes por entre os muitos departamentos da entrada à saída. Sua função é enxergar se o trabalho de hoje está sendo feito como planejado, eliminar obstáculos e entrar em consenso com todos sobre o que é necessário ser feito para melhorar essas jornadas. Sem esses fundamentos, o desempenho do hospital dificilmente se aperfeiçoará.

Tendo esses fundamentos, focar nas atividades de melhoria e transformar capacidade livre em resultado financeiro é a responsabilidade da alta administração. Mas em nossa experiência, os gerentes do NHS estão presos em um círculo vicioso que desvia sua atenção de fazer isso. Eles estão continuamente respondendo a novas iniciativas políticas do governo central, que pode ser traduzido em 500 projetos em andamento, buscando 350 ou mais metas em uma organização típica. As rodadas infinitas de reuniões para preparar esses planos de projeto, revisá-los e, então, explicá-los, no auge de um dia de trabalho sobrecarregado, sem terem sido concluídos consomem todo seu tempo. Chamamos isso de “Triângulo das Bermudas” da gestão no NHS. Isso torna impossível apoiar gerentes na melhoria das jornadas dos pacientes ou de focar esforços em algumas ações vitais que farão muita diferença ao desempenho da organização. Enquanto o círculo vicioso continuar, os gerentes se empenharão para realizar todos os resultados de eficiência.

Esse círculo vicioso também explica por que tantas iniciativas bem-intencionadas de reformar o NHS têm falhado quanto às melhorias de desempenho. Apesar de essas iniciativas serem frequentemente desviadas por interesses existentes, o problema central é que não há mecanismo efetivo para traduzi-las em uma ação. Isso é geralmente agravado pelas reorganizações estruturais periódicas que ainda distraem os gerentes e seus funcionários para se preocuparem com sua segurança no trabalho em vez de melhorarem o desempenho do hospital.

Um período de estabilidade no qual os hospitais e membros comissionados podem trabalhar juntos para alinhar demanda e capacidade com os recursos disponíveis e eliminar fontes de variabilidade desnecessárias no sistema de saúde é a chave para escapar desse círculo vicioso. A condição da Foundation Trust é melhorar a habilidade do hospital de gerenciar suas próprias finanças, mas o próximo passo é criar a gestão operacional para melhorar as jornadas de pacientes e reduzir o tempo de estada desnecessário. Uma vez que a gestão do hospital começa a enxergar que isso está gerando resultados, eles terão a confiança de cancelar muitos outros projetos que consomem recursos valiosos, mas não contribuem para melhoria no desempenho da área da saúde.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Publicado em 28/10/2011

Autor

Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal