Serviços e Processos Administrativos

Lean em concessionárias de veículos



Alexandre Cardoso

Introdução

A experiência de levar o carro em uma concessionária não é das melhores que temos na vida. Em primeiro lugar, quando levamos nosso carro até uma concessionária, é porque provavelmente ele apresentou algum problema; em segundo, às vezes ele não tem um problema aparente e o levamos para uma revisão periódica, onde se identifica que o carro tem alguns problemas; sem contar que às vezes ele fica mais tempo do que o previsto na concessionária.

Este artigo tem o objetivo de questionar algumas premissas que existem em algumas concessionárias, e mostrar como elas podem ser superadas por meio da aplicação dos conceitos lean, provendo mais valor para o cliente. Outro ponto importante é apresentar como é possível iniciar um projeto para iniciar a transformação lean em uma concessionária.


O que o cliente espera?

Entender o que o cliente espera é o primeiro passo para iniciar a transformação. A primeira resposta que vem a mente é: "ele espera que o serviço combinado seja realizado no tempo previsto", apesar de esta visão ser óbvia, não é tão fácil de ser atingida.

Muitas vezes, o cliente não sabe qual é o serviço de que ele precisa. A única coisa que ele sabe é que geralmente tem um problema ou que deve ser feita uma determinada revisão em seu veículo. Este fato faz com que algumas concessionárias determinem ao cliente que é necessário fazer um diagnóstico para definir o que deve ser feito e que, para isso, o veículo precisa ficar na concessionária o dia todo. Esta previsão muitas vezes é feita até para uma revisão simples e troca de óleo básica.

O que o cliente realmente quer é que o seu problema seja resolvido o mais rápido possível, de preferência antes do final do dia. Esta definição do que tem valor para o cliente é fundamental para repensar a estratégia do negócio. Algumas concessionárias assumem que o cliente quer deixar o carro o dia todo na concessionária, pois assim ele vai trabalhar e retira o veículo no final do dia.

Este ponto de vista pode ser válido para alguns clientes. Mas se dermos ao cliente a opção de retirar o veículo em 1 ou 2 horas, com certeza ele vai esperar pelo conserto para ir ao trabalho com seu próprio carro, em vez de ir e voltar com transporte de terceiros ou transporte público.


Como prover o serviço no tempo certo para o cliente?

Se o cliente espera que o serviço do seu carro seja realizado no menor tempo possível, o que nos impede de fazer isto? Por que quase todos os serviços levam 1 dia para serem realizados? Entender quais são as atividades realizadas no carro durante sua estadia na concessionária é fundamental para entendermos quais são as atividades que podem ser melhoradas, ou eliminadas, de forma a reduzir o tempo de 8 horas para 2 horas.

Para o entendimento completo do que ocorre com o veículo, podemos utilizar o Mapa do Fluxo de Valor, ferramenta muito utilizada por empresas praticantes do lean — é claro que serão necessárias algumas adaptações para viabilizar a sua aplicação. Conceitualmente, o mapa representa o fluxo de informação, que se inicia a partir do momento que o cliente liga para agendar o serviço e o material, que neste caso é o carro, ou seja, desde a sua chegada até a sua entrega ao cliente.

Para iniciar a elaboração do Mapa do Fluxo de Valor, em primeiro lugar, é necessária a definição da família de serviços, que nada mais é do que uma classificação dos tipos de serviços realizados na concessionária por tempo de realização e quantidade de serviços - esta definição ajuda a fazer agrupamentos de serviços para viabilizar o desenho do mapa com foco em determinados tipos de serviços que possibilitam criar trabalho padronizado no futuro.


"Peneiramento" dos Serviços

Seleção de Serviços

Exemplo da seleção da família de serviços. Fonte: “Creating Lean Dealers”, p.15.

Após selecionar os serviços que têm maior ocorrência, podemos fazer o mapa do fluxo de valor, e para sua realização é necessário percorrer o caminho do carro dentro da concessionária, bem como desenhar como é realizado o agendamento do serviço. É importante representar as esperas, que são identificadas pela presença de mais de um carro parado em alguma área da concessionária, as atividades que são realizadas e registrar os tempos de cada atividade. A seguir, segue um mapa do fluxo de valor simplificado.

MFV atual de uma concessionária

Mapa do Fluxo de Valor atual de uma concessionária. Adaptado de: “Creating Lean Dealers”, pp. 20-27.

O Mapa mostra algumas informações importantes, o tempo total que o carro fica dentro da concessionária é de TT = 7,5 horas, sendo que o tempo de processamento é de TP = 110 minutos, isso significa que o carro fica 7,5 horas e o tempo de serviço efetivo não passa 1 hora (Tempo de realização do trabalho), a diferença para 110 minutos se refere a teste e movimentação do carro.

Durante um dia que o carro passa na concessionária, apenas 13% do tempo é utilizado para a realização da atividade, o que realmente agrega algum valor para o cliente. As outras atividades são desperdícios, dentre eles: espera e movimentação desnecessária.


Como eliminar desperdícios no processo?

Os desperdícios são sintomas e não causas, portanto é necessário entender o que gera o desperdício antes de eliminá-lo. Uma das causas prováveis é a falta de fluxo contínuo na concessionária, fluxo contínuo significa "fazer um, mover um". Para que isto aconteça, é necessário balancear as operações, ou seja, distribuir o trabalho para que eles aconteçam de forma sincronizada.

Como fazer com que o carro passe de uma fase para a outra de maneira contínua, sem interrupção, ou em FIFO para evitar a espera? Em primeiro lugar, é necessário identificar quais são as atividades de cada etapa do processo e o tempo de realização de cada uma; em seguida, deve-se eliminar aquelas que não agregam valor. Após essas melhorias, é necessário distribuir o trabalho entre as pessoas de forma a viabilizar o fluxo entre as etapas.

Para assegurar que as atividades sejam realizadas conforme o planejado, é necessário padronizar o trabalho - o que é considerado um paradigma na área de serviços, pois a primeira reação das pessoas é achar que não é possível padronizar o trabalho na oficina já que cada carro possui suas peculiaridades. Será que os carros mesmo diferentes uns dos outros?

Mapa do Fluxo de Valor futuro

Mapa do Fluxo de Valor Futuro. Adaptado de: “Creating Lean Dealers”, pp. 40-43.

Como podemos observar no mapa acima, o tempo total caiu de 7,5 horas para 100 minutos, o que viabiliza a entrega do veículo em até 2 horas, e o Tempo de processamento caiu de 110 minutos para 75 minutos, em função do diagnóstico antecipado e da eliminação do pré-diagnóstico.

Uma vez que é possível entregar o carro em até 2 horas, significa que estamos próximos de atingir o que o cliente deseja: resolver o problema rapidamente e dentro da sua expectativa. Isso será um diferencial entre as demais concessionárias de veículos a partir do ponto de vista do cliente.


Controlando o trabalho visualmente?

Para manter o trabalho conforme planejado é fundamental fazer um bom a agendamento do trabalho a partir da solicitação do cliente. Esta gestão da programação de forma visual é fundamental para dar autonomia para o mecânico realizar sua atividade sem ter que esperar que o supervisor distribua o trabalho, esta também pode ser uma das causas do desperdício de espera.

Esta gestão visual possibilita o planejamento do trabalho e o controle do desempenho, que acontece associado ao Trabalho Padronizado, pois, uma vez que temos o tempo de cada atividade, é possível prever qual o tempo necessário a ser planejado. Há várias formas de gestão visual que podem ser utilizadas, mas o essencial é que a gestão visual permita identificar se o trabalho agendado está atrasado ou adiantado em relação ao planejado, quem deve realizar o trabalho e que permita a sinalização quando há problemas na realização do trabalho.


Colhendo os resultados da transformação

Aplicando os conceitos apresentados acima é possível colher resultados interessantes em termos de redução do tempo que o veículo fica na concessionária - em torno de 70% de redução -, redução na realização das atividades ao eliminar caminhadas e atividades desnecessárias - de 10 a 20% -, melhorias na qualidade do serviço ao seguir o trabalho padronizado e redução de espera no processo como um todo.

O maior resultado, sem dúvidas, está na percepção do cliente, pois o carro está disponível para ele em apenas 2 horas, ou seja, ele só fica sem o veículo por 2 horas e não 8 horas como antigamente. Desta forma, fidelizamos o cliente e entregamos o que ele precisa.

Este resultado de percepção muitas vezes vai contra algumas premissas disseminadas neste tipo de negócio de que se o carro do cliente fica pouco tempo na concessionária, não é possível oferecer mais serviços a ele. É necessário um outro olhar neste sentido, se o cliente é bem atendido, ele passa a confiar mais na concessionária, e não fica desconfiado de que um serviço está sendo empurrado para ele sem necessidade, ele passa a confiar nas pessoas da concessionárias, criando um relacionamento de confiança de mão dupla, a qual permite a venda de mais serviços de acordo com a necessidade do cliente, puxado e não empurrado.


Fazendo um plano para começar a transformação

Para iniciar o projeto é fundamental estabelecer uma conexão do projeto com os objetivos estratégicos da empresa, ou seja, qual o motivo para fazer a transformação lean? Aumentar a satisfação do cliente? Aumentar a produtividade das operações?

Após definido o objetivo, faça um estudo dos tipos de serviços que são realizados na oficina; crie famílias de serviço com base na similaridade de tempo de execução; com base nisto, procure definir uma família de serviços piloto para iniciar o projeto; faça o mapa do fluxo de valor para identificar quais são os desperdícios; desenhe o mapa do estado futuro; finalmente, faça um plano para atingi-lo.

Você encontrará algumas dificuldades, que devem ser superadas a partir do momento que algumas melhorias forem sendo implementadas. Iniciar é crucial para que os resultados possam aparecer, busque o conhecimento nas literaturas do Lean Institute Brasil, em especial no manual "Aprendendo a Enxergar" que ensina como mapear o fluxo de valor.


Conclusão

Este artigo é apenas um início das possibilidades de aplicação do lean em concessionárias, pois se refere apenas ao serviço da oficina. Há um universo amplo de aplicação no almoxarifado, nos processos administrativos e em vendas, que podem trazer resultados significativos para os empresários, empregados e, finalmente, para o cliente.

A aplicação dos conceitos acima dependem da busca de conhecimento e da vontade dos administradores em melhorar seus processos para que eles tenham um desempenho mais eficiente ao longo do tempo.

 

Alexandre Cardoso.

 

BIBLIOGRAFIA:

BRUNT, David; KIFF, John. Creating Lean Dealers. Ross-on-Wye: Lean Enterprise Academy, 2007. 116 p.


Publicado em 27/06/2011

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