Para onde foram todos os responsáveis pelos processos?


Estratégia e Gestão
Brad Power - 31/01/2011


Quando as organizações buscam melhorias na forma como trabalham, a tendência natural para elas é de implementá-las dentro de suas funções. Eles não necessariamente melhoram os processos que passam entre as funções – dessa forma, os processos devem frequentemente ser reprojetados para melhorar a experiência do cliente.

Os gurus de processos, tais como Michael Hammer, Jim Champy, Geary Rummler e Alan Brache, têm defendido, por muito tempo, que as empresas devem designar os responsáveis pelo processo (process owners), a fim de assegurar que os processos sejam aperfeiçoados cruzando as funções. Há 20 anos, eles têm enaltecido as virtudes desse papel, que cabe a alguêm cujo trabalho é certificar-se de que sua organização não volte a aperfeiçoar apenas dentro de seus próprios departamentos. Porém eu vejo poucas organizações que têm responsáveis pelo processo. Por quê?

Isso não pode ser pela falta de uma orientação clara. Os gurus têm feito descrições detalhadas de como as empresas deveriam estabelecer os responsáveis pelo processo, os conselhos do processo e outras partes das estruturas de governança do processo formal para gerenciar de seis a dez processos interfuncionais mais importantes. Os responsáveis pelo processo deveriam ter posições importantes, serem respeitados e conectados para fazerem as coisas acontecerem. Suas responsabilidades incluem:

  • Agir como a “voz do cliente”, entendendo a experiência total do cliente com a empresa, desde o momento que eles se conhecem até o final da relação.
  • Monitorar os indicadores chave de desempenho (KPIs) do processo e manter os dirigentes informados como os processos estão desempenhando.
  • Assegurar que os processos-chave da empresa estejam trazendo a vantagem competitiva, ou, caso não estejam, que as correções certas sejam tomadas.

As empresas Air Products, Nokia e Shell, entre outras, seguiram esse conselho e criaram responsáveis pelo processo de nível alto. Elas também construíram uma estrutura de governança de processos, além das funções organizacionais e estruturas de produto. Essas empresas mantiveram a atenção da alta administração para os processos críticos e os KPIs. E eles foram fantasticamente bem-sucedidos. A Air Products, por exemplo, triplicou a produtividade corporativa (benefícios de perdas e ganhos) de 2003 a 2006 e impulsionou a rentabilidade dos ativos físicos de 9,5% a 12,5% de 2004 a 2007.

Os gerentes que conheço nessas empresas, hoje, acreditam que ter responsáveis pelo processo os provê uma vantagem competitiva significativa. Eles também acreditam que empresas sem responsáveis pelo processo são forçadas a se contentarem com a baixa satisfação dos clientes, independentemente do quanto eles melhorem a eficiência dentro das funçães ou departamentos.

Outras empresas estabeleceram responsáveis pelo processo, mas com o tempo voltaram à gestão funcional. Por que os responsáveis pelo processo não se fixaram nessas organizações?

  1. O foco da atenção mudou: O esforço para instalar os responsáveis por processos começou com profundo apoio e atenção à gestão, mas depois mais questões urgentes surgiram, ou a liderança sênior mudou. A maioria dos funcionários viu isso como apenas outra moda passageira de gestão, sentou e esperou que a gestão mudasse para a próxima iniciativa estratégica. Quando o conjunto de gerentes mudaram o foco de sua atenção, os papéis do responsável pelo processo foram dispersados.
  2. Os papéis foram mal-entendidos: Os donos do processo foram designados, porém eles nunca entenderam claramente o que deveriam fazer. Havia alguns exemplos e pouco tempo para treinamento. Algumas empresas escolhiam como responsável pelo processo, gerentes funcionais que tinham o maior envolvimento com o processo. Sucesso na função nem sempre era traduzido para sucesso no novo papel; às vezes, um estilo autoritário que ali funcionava era ineficaz além das fronteiras, onde uma habilidade de influenciar e convencer é, frequentemente, o ponto-chave.
  3. Faltou responsabilidade: As empresas não tornaram os donos do processo como responsáveis pelas melhorias no desempenho do processo. Muitas empresas designaram responsáveis por processo para projetarem os processos como partes de uma nova implementação de sistema, tais como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERPs). No entanto, após o sistema ser instalado, os responsáveis pelo processo abandonaram seus cargos, porque a empresa não os enxergava como responsáveis pela execução do processo. Ninguém foi encarregado de cuidar do desempenho do processo após o sistema ter entrado no ar.
  4. O papel tinha pouca influência: Algumas empresas designaram os responsáveis pelo processo em níveis de gestão intermediária. Eles não poderiam ter influência suficiente na mentalidade e cultura da organização, então eles caíram no esquecimento. Quando trocas tiveram que ser feitas, sólidas relações de subordinação departamental tornaram as relações de processo insignificantes. Os desejos de um núcleo funcional, tais como CFO (Chefe do Setor Financeiro), CMO (Chefe do Setor do Marketing), ou o presidente da companhia, venceram p responsável pelo processo do pedido ao faturamento.
  5. A estrutura organizacional era muito complexa: A maioria das grandes empresas já possuem complexas estruturas organizacionais, com grupos de produtos batalhando com os líderes geográficos, os quais lutam com os chefes funcionais em uma competição de três vias. Outras empresas têm tudo isso e, além disso, empilham uma estrutura de segmentação de clientes no organograma. Colocar uma sobreposição de processos sobre uma estrutura já complexa pode ser demais para as pessoas conseguirem lidar com isso. Como resultado, quando são aconselhadas a acrescentarem uma dimensão de processo para a sua estrutura, muitas organizações dizem "não" para manter as coisas mais simples.
  6. Os funcionários estavam desconfortáveis: A maioria dos funcionários estavam mais confortáveis em uma organização funcional tradicional. A gestão de processo do começo ao fim rompe suas costumeiras relações e sua identidade. (Quantas vezes você já ouviu "Eu sou um homem/mulher de negócios" ou "eu sou um profissional de marketing"?). Se os funcionários não querem mudar, eles têm poder. Quando uma empresa instituiu responsáveis pelo processo, a satisfação do cliente subiu, mas a satisfação dos funcionários caiu. Um novo líder chegou para massagear os machucados e capotou o organograma de volta para uma estrutura funcional.

Para as organizações que são sérias sobre a obtenção e manutenção de melhoria do processo interfuncional, eu recomendo que estabeleçam os responsáveis pelos processos. Mas eu também digo a eles que devem resolver os problemas que eu mencionei acima, para terem uma chance de serem bem-sucedidos. Se eles não podem atender a essas condições, as organizações não devem tentar uma abordagem meio-a-meio.

Eu vou falar sobre as maneiras de se estabelecer responsáveis pelo processo e outros mecanismos organizacionais para a melhoria sustentada multifuncional no meu próximo artigo.

Pedido: Vocês já viram responsáveis pelo processo ou outras estruturas organizacionais que sustentam a melhoria de processos interfuncionais? Por que você acha que pouquíssimas empresas têm responsáveis por processos?

Brad Power (bradfordpower@gmail.com) é consultor e pesquisador no processo de inovação. Sua pesquisa atual está em manter a atenção ao processo de gestão – fazendo da melhoria e adaptação um hábito. Ele está atualmente conduzindo uma pesquisa com o Lean Enterprise Institute.


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