Recentemente, tenho afirmado que em indústrias de distribuição e logística (Amazon, FedEx, UPS), de processo de produção (Exxon), de seguros (Aetna), em restaurantes (McDonald’s) e em bancos de varejo (Bank of América, Citibank, Wells Fargo), a melhoria contínua do processo é essencial. Em minha última postagem, afirmei também que o CEO tem um único papel crucial a desempenhar na melhoria do processo, permitindo que as atividades da empresa sejam reprojetadas dentre as funções e divisões. Se o CEO não desempenha esse papel, a melhoria do processo permanece confortavelmente dentro das limitações funcionais. Por exemplo, a área de marketing otimiza suas atividades para seu próprio benefício e as áreas de vendas e serviço ao cliente fazem o mesmo. O processo de ponta a ponta de retenção e aquisição de clientes – tirando as informações e as atividades duplicadas do marketing e vendas e serviço ao cliente - não é afetado.
Mas se os membros do conselho concluírem que a vitalidade de sua empresa depende da melhoria do processo, que tipo de CEO eles devem escolher?
O último artigo da “Fortune” escrito por John Reed, ex-coCEO do Citigroup, relatou que uma década atrás ele tentou convencer o conselho recém-formado do Citigroup (resultado da fusão de US$70 bilhões entre as empresas Citicorp e Travelers Group em 1998) a eleger um novo CEO e que ambos, o CEO da Citicorp e do Trevelers Group (Sandy Weill), deveriam deixar seus cargos. “Depois de muito blá-blá-blá, o conselho decidiu que Sandy ficaria como CEO”, disse Reed. “Eu contra-argumentei, não porque eu não gostava de Sandy, mas porque eu não acreditava que ele era a pessoa certa para dirigir a nova associação. Ele não tem, do meu ponto de vista, as habilidades para dirigir a grande empresa que nós produzimos. Ele não foi um gerente de processo. Ele gerenciava o lugar pelas pessoas e personalidades. A empresa era muito grande para isso”.
Como a empresa pode evitar um passo errado da Citicorp e estabelecer de antemão se o CEO tem atitude para liderar a melhoria do processo? Uma amiga minha que é consultora, Susaan Straus, aponta a preferência cognitiva como um fator importante. Esboçando seu trabalho com líderes de negócio, ela desenvolveu a seguinte categorização de como as pessoas preferem pensar:
Conceitual: lê os sinais da chegada de mudanças; enxerga o todo; reconhece novas possibilidades; permite ambiguidade; integra ideias e conceitos; comunica-se por meio de analogia e metáfora; é influenciado pelas visões do futuro.
Analítico: reúne fatos; foca no resultado final; mantém distância emocional, argumenta racionalmente; mede precisamente; considera aspectos financeiros.
Pessoas: reconhece dificuldade interpessoal; entende intuitivamente como os outros se sentem; capta dicas não-verbais; é empático; persuade, ensina, influencia. De acordo com John Reed, essa era a preferência de pensamento de Sandy Weill.
Operações: aborda problemas de uma forma prática; mantém-se firme mediante os problemas, persevera; mantém um nível de consistência e qualidade; fornece supervisão e liderança estável; desenvolve procedimentos e planos detalhados; implementa projetos de maneira cronológica; mantém relatórios financeiros em ordem. Esse é o estilo preferido das pessoas que são proficientes na melhoria do processo.
Poucos CEO que eu conheço têm práticas e estilos de pensamento focados nas operações. O trabalho de Susaan com os executivos seniores nos últimos 30 anos mostra de novo e de novo que as pessoas (maioria homens) as quais foram promovidas para o nível sênior das organizações, na teoria, têm preferência pelo pensamento focado nas operações. Quer estejam analisando os números ou concebendo novas direções para a empresa, eles adoram operar no mundo das ideais. Eles não têm como finalidade as teorias, análises, futuros possíveis e situações “e se?”.
Mas eles têm muito pouco interesse em como obter as ideias postas na operação. Por isso, eles têm subordinados – mesmo que subordinados de níveis altos. Tipicamente, esses executivos focam no “o que” e “e se”, e não no “como”, o qual, certamente, é o domínio das pessoas do processo. Eles não vão expor suas estratégias sob um nível muito alto de ideias abstratas. Por quê? Isso não é a praia deles. Não foi isso que os tirou de onde eles estavam. Isso é, na verdade, seu lado cego. Não porque eles não eram inteligentes, mas porque eles não estavam interessados.
Entretanto, as pessoas que adoram fazer a melhoria do processo estão escondidas no nível médio. Eles são vistos do topo como soldados sólidos, confiáveis e bons, mas não como “material de liderança”. Eu tenho notado isso nas organizações que tenho consultado. Todos nós notamos. As pessoas que têm sucesso com o “como” e o “por que” e entendem os aspectos pessoais suficientes para verdadeiramente implementar a mudança do processo, uma vez que ele é identificado, não têm o direito de ser ouvidos pelos seniores. Os executivos seniores devem fazer um esforço real para prestarem atenção na comunicação focada no processo de baixo para cima – mas essa não é sua língua nativa.
Como eu penso sobre empresas que competem em consistência, baixo custo, operações confiáveis, a maioria tem ou teve líderes que foram inovadores do processo, tais como Herb Kelleher da Southwest Airlines, Sam Walton do Wal –Mart, Ray Kroc do McDonald’s, Jeff Bezos do Amazon.com e Fred Smith da FedEx. Antes de ser um coCEO do Citigroup, John Reed veio da área de TI e operações. Nas empresas onde a excelência no processo é uma vantagem competitiva, ele é o tipo de candidato a CEO que mais deveria ser procurado pelos conselhos. Os conselhos precisam ter certeza de que uma orientação de operações é um critério-chave para planos de sucessão em organizações onde a melhoria de processo é uma imperativa estratégica.
Pergunta: Qual mistura de interesses conceitual, analítico, de pessoas e operações você enxerga em líderes seniores? O equilíbrio é certo em sua organização?
Notas da Tradutora:
1 - CEO (Chief Executive Office) é um termo da língua inglesa que significa o cargo mais alto de uma empresa. Em português, equivale-se ao diretor executivo, diretor geral ou presidente.
Traduzido por Tamiris M Manzano.