CONSTRUÇÃO

Em busca da excelência operacional: o 𝙩𝙪𝙧𝙣𝙖𝙧𝙤𝙪𝙣𝙙 que alavancou a Andrade Gutierrez

Deisa Conegundes, Flávio Augusto Picchi, Renato Mariz
Em busca da excelência operacional: o 𝙩𝙪𝙧𝙣𝙖𝙧𝙤𝙪𝙣𝙙 que alavancou a Andrade Gutierrez
Vamos acompanhar o caso de sucesso da Andrade Gutierrez e como o desenvolvimento de competências internas e a incorporação do lean à estratégia e à cultura da empresa sustentaram essa transformação.

A cultura lean trazendo resultados

A Andrade Gutierrez (AG), que sempre foi reconhecida como uma empresa inovadora com engenharia de ponta, conta com um crescimento íngreme em suas operações, algo muito positivo, mas, ao mesmo tempo, desafiador. Levar a estrutura de conhecimento para as novas áreas do negócio e para os locais envolvidos na expansão não é uma tarefa simples. Considerando os novos mercados, a organização precisa aculturar as novas frentes, incorporando-as em sua jornada de transformação lean à procura da excelência. Felizmente, a empresa tem hoje uma estrutura para lidar com esse crescimento e multiplicar o lean por toda a organização, inclusive para novas áreas do negócio.

A jornada da Andrade Gutierrez Engenharia rumo à excelência operacional começou no ano de 2010 na obra Arena da Amazônia, com as lideranças da obra percebendo a necessidade de melhorar alguns processos específicos para obter melhor performance. Com a ajuda de consultoria externa, buscaram o objetivo de reduzir os desperdícios com uma abordagem orientada para a obtenção dos resultados almejados na obra.

O que a empresa conquistou em pouco mais de dez anos, entretanto, vai muito além, e o desenvolvimento de competências internas foi um marco importante nesse processo. Hoje, a companhia pode ser considerada uma lean company, com a cultura e as rotinas lean incorporadas à forma como trabalha. Através dessa transformação cultural, a Andrade Gutierrez conquistou diversos resultados expressivos em sua jornada, como os que seguem:

  • Em apenas um ano após o início da expansão do lean a todas as obras, foram observados ganhos de produtividade em média de 20%, diminuições de prazos, aumentos da qualidade e reduções de custo, que impulsionaram a empresa a manter os esforços de melhoria contínua.

  • Através da metodologia do Plano de Captura de Valor, a empresa consegue estabelecer que milhões de reais já foram economizados ao longo dos anos graças à consistência de aplicação do pensamento lean.

  • A motivação, a qualidade de vida e a satisfação do pessoal da organização foram constatadas como melhores depois dos esforços lean.

  • Os métodos de gestão implementados mostram a continuidade de melhorias e evoluções nos processos, ao mesmo tempo que se estabilizam os patamares conquistados.

A AG faz parte das empresas que mostram casos de sucesso em sua jornada rumo à excelência operacional porque não focaram somente nas ferramentas lean. A organização entendeu a importância de evoluir sua cultura e incorporar o pensamento lean e trazer o lean para dentro. Não apenas “fazer” lean, mas “ser” lean.

 

A importância do lean

Toda essa mudança cultural tornou o lean na empresa algo natural, que está intrinsecamente enraizado e é respeitado na organização. Os frutos do lean são visíveis como as bases da inovação na empresa, e o investimento contínuo da empresa apenas fortalece essa noção.

A contribuição do lean ficou ainda mais evidente durante a pandemia da Covid-19, pois apesar das dificuldades que todas as empresas estão enfrentando, os resultados operacionais da AG foram mantidos devido à cultura enraizada na organização. Isso permitiu que a empresa continuasse buscando melhorias nos processos mesmo em tempos de crise, pois o fato de pensar lean facilitou para que se tornasse mais flexível e adaptável para o incerto momento atual.

Com mais de dez anos aplicando o lean construction, hoje a companhia pode falar, com orgulho, que os avanços que possui são fruto da disciplina e esforços do seu time, e não apenas de consultorias externas. É claro que o auxílio de fontes externas de conhecimento sobre o que não dominamos continuam sempre sendo importantes. Entretanto, muitas das conquistas da AG são reconhecidas dentro da organização como próprias, que provavelmente não seriam possíveis se a empresa não tivesse se apropriado do conhecimento.

 

Como tudo aconteceu

Após o sucesso em 2010 no primeiro empreendimento da empresa que aplicou o lean construction, outras obras foram recebendo implementações, com resultados igualmente significativos. Nesses contatos iniciais, a AG recebia formações pontuais voltadas para as frentes do projeto em questão, preparando as pessoas envolvidas para aplicar ferramentas lean especificamente no projeto em andamento.

Com o passar do tempo, a empresa sentiu a necessidade de trazer a filosofia para dentro, de se apropriar do conteúdo, pois sabia que a utilizaria em muitas obras diferentes.

A essa altura, já existia a percepção de que o lean precisava ir além de aplicações localizadas, que traziam resultados imediatos, mas que por vezes se perdiam ao final de uma obra. Isso porque as boas práticas aplicadas não se incorporavam às rotinas da empresa, e tudo quase que recomeçava do zero, quando uma equipe era transferida para novos empreendimentos.

Para a consolidação do lean, é necessário o desenvolvimento de competências e a criação de uma estrutura de multiplicação da mentalidade. Para a consolidação do lean, é necessário o desenvolvimento de competências e a criação de uma estrutura de multiplicação da mentalidade.

Ficou claro que para o lean se consolidar em todas as atividades da empresa, seria necessário desenvolver competências e criar uma estrutura interna permanente de multiplicação.

Assim, com pessoas formadas, o rollout para outras obras e áreas da empresa se tornaria mais fácil e rápido, com a criação de um time forte que se dedicasse a esse tema de forma exclusiva, para que a própria empresa fosse o motor da multiplicação do conhecimento e da prática.

Com isso em mente, a AG buscou em 2014 a ajuda do Lean Institute Brasil (LIB) para o desenvolvimento do núcleo de pessoas que daria início à estrutura permanente de disseminação do lean, formando massa crítica interna e criando independência e autonomia em suas aplicações.

 

A formação do primeiro grupo de multiplicadores

Atendendo a essa demanda e com base em sua experiência de implementação lean em empresas de construção e de diversos setores, o LIB formatou um programa de dez meses, baseado em ciclos de aprendizado e aplicação, que seguiu alguns princípios fundamentais:

  • Lean só se aprende fazendo e dando resultados. Portanto, além da formação, cada multiplicador em desenvolvimento teve como objetivo a aplicação real do lean em uma obra em andamento, com compromisso de retorno mínimo.

  • Ciclos de aprendizado. O programa foi concebido em quatro módulos de formação, de uma semana cada, intercalados com três projetos de aplicação em obra, de três meses cada. Os projetos foram de complexidade gradativamente maior, desde melhorias específicas em um serviço até ações mais sistêmicas de impacto na obra toda.

  • Formação no gemba. Os módulos de formação eram práticos, aplicando ferramentas lean em campo e preparando os multiplicadores para as atividades que realizariam em suas obras a seguir.

  • Domínio amplo dos conceitos e ferramentas lean. A formação foi bastante completa, partindo desde as origens do lean e seu propósito, conceitos básicos vindos na manufatura e sua aplicação na construção. Foram abordados temas como pensamento A3 e solução de problemas, planejamento em fluxo e tempo takt, Last Planner System, gerenciamento visual, mapa de fluxo de valor, análise de desperdícios, estabilidade básica, trabalho padronizado, sistema puxado, logística de abastecimento, kaizen, lean na engenharia, processo de preparação da produção (3P), liderança e estratégia lean, dentre outros.

  • Aplicações além da produção. As implementações não se limitaram aos processos operacionais de obra. Conceitos como o lean office foram aplicados em processos de administração de obras, com enormes resultados em redução de custos indiretos. Funções de suporte, como engenharia, suprimentos, logística e manutenção, também foram abordadas.

  • Conexão com as necessidades do negócio. Os projetos de aplicação foram selecionados com os diretores de contrato das obras, visando aos objetivos, às necessidades e às prioridades específicas para maximizar o impacto nos resultados. Métodos de apropriação dos benefícios gerados foram implantados.

  • Desenvolvimento do papel de multiplicador. Além das competências técnicas, foram também desenvolvidas competências comportamentais, para que pudessem atuar como influenciadores e orientadores das equipes de obras.

  • Apoio através de coaching. Cada multiplicador em formação teve o apoio de um sensei do LIB, que o acompanhou e orientou durante o desenvolvimento dos projetos em obra.

  • Avaliação e feedbacks contínuos. Um processo de avaliação contínuo foi estabelecido, com avaliações pelo mentor de aspectos técnicos, comportamentais e de evolução dos resultados em cada visita, com feedbacks e avaliações de aprendizado a cada módulo.

As aplicações práticas ocorreram em importantes empreendimentos em andamento na época, em seis estados brasileiros e na América Latina, abrangendo diversos tipos de obras, tais como mineração, saneamento, energia, estádio esportivo, rodovia, ferrovia, metrô e via urbana.

O enfoque utilizado trouxe resultados enormes nessas aplicações, como aumento de produtividade de 30 a 50% nos serviços abordados, redução de meses em prazos de obras e ganhos financeiros computados de milhões de reais em cada uma das nove obras abordadas, além de ganhos organizacionais, como a implantação de rotinas de gestão que levaram à estabilidade e manutenção desses resultados e a formação de onze especialistas certificados como Consultores Lean AG, que se tornaram o núcleo de manutenção e expansão do lean para toda a empresa.

Merece ainda destaque, como resultado, o fato de que, a partir dessa base prática e conceitual inicial, estes consultores internos continuaram ampliando seus conhecimentos e se tornaram fator fundamental na propagação da cultura lean na empresa.

 

A manutenção e expansão

Desde essa formação inicial, muita coisa continuou acontecendo e evoluindo. A área de excelência operacional foi estruturada, e os multiplicadores formados inicialmente assumiram a disseminação interna. Tendo o programa desenvolvido pelo LIB como base, novas turmas de formação de multiplicadores corporativos e nas obras foram realizadas, totalmente com recursos internos.

Ao longo desses anos, e através de um processo de recrutamento com critérios de seleção claros, quatro gerações de consultores já foram formadas, sempre com os consultores originais atuando como mentores dos novos e mantendo o espírito de aplicação prática conectada às necessidades do negócio. Melhorias foram incorporadas, como a inclusão de mais exemplos da AG, maior ênfase em soft skills e a complementação de assuntos técnicos quando necessário, com ajuda do LIB.

Independente do momento vivido, o lean sempre foi mantido como prioridade na empresa. Hoje nenhuma obra inicia sem a aplicação dos conceitos lean desde o planejamento, e o lean abrange todas as áreas da empresa: operacionais, corporativas e de negócio. Os enfoques lean, com seus ganhos de produtividade e prazos, são aplicados desde a elaboração de propostas, possibilitando maior competitividade,  o que tem contribuído para a contratação de novas obras nos últimos anos.

O lean se incorporou explicitamente à cultura e estratégia da empresa, impulsionado pela liderança. Diversas iniciativas foram incorporadas ao esforço de excelência operacional, com grande sinergia, como a sistematização do SAGE – Sistema AG de Excelência, a criação de uma gerência de inovação, o Programa de Inovação Aberta Vetor AG, o projeto de implantação BIM, dentre outras.

O entendimento ampliado do potencial do lean e o desenvolvimento de competências internas foi um importante fator de sucesso para a sustentação dos significativos resultados obtidos até o momento. Isso sem dúvida foi um dos pilares para o turnaround competitivo vivido pela empresa e é um propulsor da continuidade e evolução.

Publicado em 18/06/2021

Autores

Deisa Conegundes
Gerente de Excelência na Andrade Gutierrez
Flávio Augusto Picchi
Presidente do Lean Institute Brasil.
Renato Mariz
Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil.

Planet Lean