Sensei: “Qual é o seu próximo passo estratégico?”.
Executiva: “Queremos atrair novos clientes adicionando um novo produto à nossa gama”.

Sensei: “E como você vai fazer isso?”.
Executiva: “Não podemos correr o risco de iniciar uma nova instalação, por isso vamos introduzir o novo produto na fábrica que já temos”.

Sensei: “Então, você precisa de mais flexibilidade?”.
Executiva: “Sim, isso mesmo”.

Sensei: “Você está trabalhando no SMED?”.
Executiva: “Fizemos alguns experimentos”.

Sensei: “Você avaliou quanta capacidade você precisa criar para o novo produto?”.
Executiva: “Bem…”.

Sensei: “E você tem uma meta de qual redução de tamanho de lote isso requer?”.
Executiva: “Assim…”.

Sensei: “Você tem um plano de quantas atividades SMED você deve executar na fábrica para atingir essa redução no tamanho do lote antes que o novo produto chegue ao chão de fábrica?”.
Executiva: “…”.

Se você pratica lean, provavelmente já teve conversas como esta. O que está acontecendo nessas situações? O que o sensei traz para a conversa? A executiva não consegue pensar por si mesma? Por que ela fica quieta no final?

Em um café da manhã típico dos Estados Unidos de bacon com ovo, o frango está envolvido, mas é o porco que realmente está comprometido. Para entender como as pessoas reagem, precisamos entender com o que elas estão comprometidas. O compromisso do sensei é com a lógica – e com o gemba e a prática – do lean. O compromisso da executiva é fazer as coisas acontecerem.

O sensei segue a lógica (lean) do argumento: capacidade necessária para um novo produto -> mais trocas sem perder capacidade -> exercícios de kaizen SMED com as equipes para aprender a realizar trocas com segurança, com boa qualidade (última peça boa, primeira peça boa) e muito mais rapidamente. É uma curva de aprendizado bem definida.

A executiva não discorda, mas seu cérebro está sendo inundado por cortisol – o hormônio do estresse. Ela vê todo mundo que precisa convencer, todo o workshop que ela precisa organizar, todo o tempo e despesas que isso vai custar e o horrível risco de fracasso devido à usual resistência à mudança, além de todas as brigas com seus gerentes de nível médio. Seu cérebro está cheio de estresse, e seu corpo tem um estímulo de luta ou fuga – ou fazer o sensei dizer outra coisa ou sair correndo.

Mas a executiva não é burra – se a lógica do sensei for clara o suficiente, seu neocórtex se reafirmará, e ela começará a pensar em como chegar daqui até lá.

Deixada a seus próprios esforços, entretanto, a executiva terá muita dificuldade para pensar nisso. Ao planejar seu caminho para o sucesso, o estresse a fará desconsiderar todas as ideias mais assustadoras, aquelas que ela sente que não serão possíveis realizar imediatamente. Pensadores estratégicos brilhantes são aqueles que não fogem das dificuldades e acabam decidindo que o lugar mais seguro para pousar na França no Dia D, por exemplo, são as praias com enormes morros defendidos por metralhadoras. Parecem loucos à primeira vista, mas são brilhantes por sua estratégia – se resolvermos isso logo de cara, o caminho estará livre.

Pensar contra seu próprio impulso, como diz Jacques Chaize (um dos meus coautores), é difícil e uma habilidade adquirida que exige prática. É aqui que o sensei ajuda. Eles não precisam ser coaches brilhantes, pensadores sobrenaturais ou extremamente perspicazes. Eles precisam saber o que estão fazendo e fazer com que você enfrente a lógica sobre “como” você vai conseguir seu “por quê”.

Sem um sensei, a executiva irá naturalmente apresentar um plano vago rezando uma “Ave Maria” para enfatizar a intenção, mas se esquivando dos pontos difíceis, confiando em conceitos de alto nível e ideias gerais sem realmente definir prioridades e atividades concretas. E o mesmo acontecerá na fase de implantação do plano.

Sensei: “Quanto tempo você economizou na mudança?”.
Executiva: “Cerca de 20%”.

Sensei: “Então, você reduziu o tamanho do lote nesta linha em 20%?”.
Executiva: “Bem, sobre isso… estamos, ah, tendo certa dificuldade com o ERP…”.

Sensei: “E você simplificou a máquina para que os operadores tenham menos trabalho durante a mudança?”.
Executiva: “Assim, para começar, criamos uma equipe para apoiar as trocas”.

Sensei: “E como isso se ajusta ao número de trocas de que precisamos?”.
Executiva: “Ah… bem, pelo menos estamos aprendendo!”.

Sensei: “Aprendendo o quê?”.

Se você olhar para o seu próprio aprendizado, descobrirá que existem conceitos básicos que são pressupostos. Depois que aprendemos algo, tudo fica mais claro, e não conseguimos mais nos lembrar de quando não entendíamos. Assim, não conseguimos mais entender as pessoas que não entendem. É como aprender um cálculo em matemática: (a + b) ao quadrado é (a) ao quadrado mais (b) ao quadrado mais (2ab), porque você está adicionando superfícies.

Esses conceitos são aprendidos quando resolvemos questões problemáticos. Antes de “entender” o conceito, nada faz sentido, e é provável que você venha com explicações bizarras e distorcidas. Depois de “entender” o conceito, tudo passa a fazer sentido, e você pode passar para o próximo conceito – quando você experimentará novamente o mesmo desconforto cognitivo e a mesma dificuldade de raciocínio.

No lean, os gerentes ou entendem o conceito ou não. Ou eles puxam ou não – você pode ver isso quando eles confundem fluxos de trabalho (empurrados) com puxada. Ou eles fazem jidoka ou não (você pode ver isso quando eles tentam melhorar a capacidade antes da detectabilidade, e não o contrário) e assim por diante.

Então, ou eles têm coragem de ir e fazer ou não têm. Lembro-me claramente de muitos casos em que eu via algo que precisava ser mudado, mas não tinha a coragem de enfrentar outra discussão com a gestão, então apenas os deixei fazer o que tinham em mente sem lutar – sabendo muito bem que iriam falhar. Nem todos temos a coragem de enfrentar o grupo, todos os dias, em tudo. Na maioria das vezes, encontramos um meio-termo para fingir que fazemos o que sabemos que deve ser feito, sem abordarmos o principal.

Por exemplo, na primeira conversa, a executiva argumentará que realizou muitos “experimentos” com SMED – o que é ótimo, contanto que em algum momento isso leve a um plano de redução de lote. Conheço muitas plantas que “fizeram experimentos” com SMED (TPM, 5S, kaizen, etc.) sem nunca mudar nada – elas estão apenas fingindo.

A essência dessa questão é que nossos cérebros são, ao mesmo tempo, nosso melhor aliado e nosso pior inimigo. Temos a capacidade de descobrir coisas e aprender – bem como a curiosidade e a motivação para isso –, mas nosso cérebro também esconde de nós os pensamentos assustadores – e nunca percebemos isso sozinhos.

É por isso que um sensei é essencial para o progresso – mesmo que isso seja desagradável ou que ele seja inexperiente. Ninguém se compromete a aceitar o que o sensei diz ao pé da letra, mas precisamos de alguém que siga a lógica sem ter que lidar com as consequências práticas dessa linha de raciocínio. Alguém que nos ajude a enfrentar o que não entendemos e o que não queremos fazer.

Taiichi Ohno escreveu que “o trabalho é um combate de inteligência com seus subordinados”. Ele via a gestão não com a responsabilidade de dar instruções e ordens, mas de lutar juntos e pensar sobre o problema. Ele aconselha fazer sugestões aos colaboradores para testar as coisas e estar pronto para reconhecer o que funciona e o que não funciona. A lógica confronta a ação até você alcançar o que Ohno chamou de “fuga lógica” – uma nova compreensão e um novo lugar para estar.

Lean é o único método de negócios que se concentra no que as pessoas pensam e sentem, e não em como se comportam. Para sermos eficazes no sistema lean, devemos aprender algo sobre como as pessoas pensam, tanto cognitiva quanto emocionalmente. Cenas perturbadoras no gemba geralmente são apenas o processo das pessoas pensando e enfrentando questões que elas preferem não olhar e descobrindo seus próprios equívocos, o que é terapêutico no final das contas. Mas, como acontece com muitas terapias mentais, é muito difícil fazer isso por conta própria, sozinho – isso porque é difícil ver sua própria mente trabalhando enquanto a usamos para pensar. Olhamos para o mundo através de molduras criadas por nossas mentes. Portanto, nossos equívocos são construídos em nossa própria percepção – como não perceber problemas de segurança ou a bagunça de uma área se não tivermos deliberadamente construindo uma estrutura “5S” em nossa própria paisagem mental. Quando tentamos analisar nossos próprios processos mentais, não deixamos de carregar nossos preconceitos nessa contemplação – é por isso que precisamos confrontar nossa compreensão com a dos outros e com as suas estruturas. Esse confronto pode ser emocional, porque nossos egos podem se sentir ameaçados ou porque estamos apegados a uma determinada maneira de ver as coisas – mas, em última análise, essa é a única maneira de descobrir ideias mais adequadas aos fatos e… aprender.

Não há lean sem um sensei. Não porque os sensei são oniscientes, coaches superempáticos ou pessoas dotadas de alguma habilidade especial, mas simplesmente porque é difícil levar sua mente por caminhos que ela não queira seguir. Ter alguém com quem você que possa discutir a lógica de uma situação sem o peso emocional das implicações é o caminho para a sanidade – e para o lean.