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Qual é a sua história de origem lean? E por que isso é importante?

Josh Howell
Qual é a sua história de origem lean? E por que isso é importante?

Sempre que visito um local de trabalho, seja uma cafeteria ou uma fazenda, uma sala de reuniões ou uma loja, faço uma série de observações e perguntas. Talvez você também tenha uma rotina assim.

Primeiro, examino as pessoas. Procuro por alegria, foco, frustração, desespero, indiferença ou mesmo raiva. Simultaneamente, observo o trabalho (o que está sendo criado? Como está sendo criado?) e seu efeito sobre aqueles que o estão fazendo (isso não parece seguro…). Em seguida, passo para o inorgânico: máquinas, peças, informações e até ideias (as ideias estão fluindo?). Por fim, faço perguntas: “Para quem serve este trabalho? O que esses clientes esperam? Como vão as coisas? Como você sabe? O que está sendo feito sobre isso?”.

Para resumir: O trabalho e o colaborador em primeiro lugar, assim como o meio ambiente. Então, penso um pouco mais sobre propósito e gestão.

Sempre me pergunto, enquanto líder e coach, como posso ajudar outras pessoas a desenvolver rotinas semelhantes, propagando, por exemplo, o princípio de “trabalho e colaborador em primeiro lugar”. Refletir sobre isso me levou de volta à minha “história de origem lean”.


Eu sou o Batman. Ou o Mario. Ou um barista com um avental, um avental verde.

A história de origem é um artifício literário frequentemente usado com super-heróis (aviso desnecessário: eu não sou um super-herói. Meus filhos costumavam pensar que eu era, mas eles não acham isso mais: os dois agora conseguem me vencer no Mario Kart). A história de origem identifica a fonte da motivação de um personagem e ajuda a explicar suas intenções e comportamentos. O assassinato inesperado dos pais de Bruce Wayne explica porque ele criou um alter ego – o Batman – para livrar a cidade de Gotham de malfeitores como o Coringa.

Olhe para o passado para entender o presente…

Quando encontrei o lean pela primeira vez, eu estava disposto a encontrar uma maneira melhor (na verdade, qualquer outra maneira) de administrar minha cafeteria. Fui gerente de loja por alguns anos. No início, o crescimento das vendas ano a ano estava na casa dos dois dígitos. De repente, então, aparentemente durante a noite, os clientes desapareceram. Uma recessão formal logo seria declarada. Tendo perdido muitas vendas, minha inexperiência como gerente foi exposta para que todos pudessem ver – meus clientes, meus chefes e os membros da minha equipe.

As ideias de como responder à crise vinham de todas as direções. Seguindo o jogo, eu mesmo tive algumas, tirando-as de… sabe-se lá de onde. Não faltaram “melhores práticas”. Nenhuma delas funcionou. As vendas continuavam caindo, e eu não tinha ideia do que fazer a respeito. A necessidade do negócio era clara e pessoal.

Além disso, eu estava exausto. Meu trabalho diário era árduo e frustrante. Estava cheio de irregularidades (mura), sobrecarga (muri) e, é claro, desperdício (muda) (não que eu conhecesse os 3Ms na época). Em alguns dias, o estoque ficava lotado de suprimentos. Em outros, os membros da equipe tinham que ir a lojas próximas para “pegar emprestado” produtos que estávamos sem. Em alguns momentos, as coisas fluíam, com clientes entrando e saindo rapidamente. Em outros, ficávamos soterrados em pedidos. Com muita frequência, as coisas simplesmente não funcionavam – às vezes, não funcionavam de acordo com o esperado; às vezes, não funcionavam de forma alguma.

Eu estava desesperado por um método testado e comprovado para administrar meu negócio e resolver os problemas que eu tinha.


Mas, primeiro, meu A, B, Cs, 3 Ms, 5 Ss e 5 porquês

Felizmente, algumas pessoas da sede apareceram. Ladeados por dois consultores, eles descreveram a promessa do lean. Não foi necessário me convencer. Eu já estava dentro. Como eu disse, eu estava disposto a mudar.

Mas eles não contavam com isso. Na verdade, antes de me chamar, eles fizeram experiências por conta própria, comprovando que as ideias surgidas na manufatura eram, de fato, relevantes para serviços (e o quanto eram relevantes). Até hoje, agradeço a devida diligência que eles tiveram. Eles se prepararam para receber de mim um “mas nós não fazemos carros!”.

De qualquer forma, eles levaram minha equipe e eu para uma sequência típica de treinamento lean – 5S, trabalho padronizado, sistemas de fluxo e puxada, gestão visual etc. – e atribuíram uma lição de casa para que experimentássemos os vários conceitos e ferramentas. Nós ficamos empolgados! Vamos fazer 5S nisso, padronizar aquilo e visualizar tudo isso. Estávamos envolvidos, experimentando novas ideias. Não era apenas divertido; estávamos aprendendo também.

“Que problema você está tentando resolver?” (BOOM! KAPOW! WHAM-O!).

"Que problema você quer resolver?"

Contudo, chegou um momento (e nunca vou esquecer isso) em que um executivo veio verificar o que estávamos fazendo. Ele era o chefe de estratégia global que introduziu o lean na empresa. Quando ele chegou, mostrei a loja, revelando com orgulho coisas como pequenos sinais inteligentes que criamos para reabastecer os suprimentos. Como um balde de água fria, ele me fez uma pergunta: “Diga-me uma coisa: que problema você está tentando resolver?”. A minha resposta honesta foi: “Não sei” (embora eu tenha inventado algo e gaguejando no início, tenho certeza). Como um bom coach, ele ouviu pacientemente.

Acabamos adotando essa pergunta, fazendo-a repetidas vezes. Isso deu um propósito às nossas atividades de melhoria. Elas se tornaram mais significativas. Por exemplo, em vez de fazer 5S uma área simplesmente porque estava bagunçada, usamos os 5S enquanto padronizamos o trabalho para garantir que os clientes recebam um serviço atencioso e xícaras de café saborosas de maneira consistente.

Agora, eu tinha um método! Tínhamos um método! E, de fato, os negócios melhoraram. Assim como a experiência geral de trabalho.


Mas e a expansão do universo?

Olha, fico muito grato por ser um praticante lean. Posso recorrer ao pensamento lean para qualquer desafio. Posso construir sistemas e processos facilitadores em torno do trabalho de praticamente qualquer tipo. Isso me ajudou a gerenciar e resolver problemas por mais de uma década, desde quando eu era um gerente de loja iniciante que estava completamente sobrecarregado.

Também fico grato pelo lean ter aparecido quando isso aconteceu. Essencialmente, enquanto supervisor de linha de frente em operações, eu só queria fazer o certo para minha equipe, fornecer ótimas experiências para os clientes e impressionar meus chefes, entregando resultados de negócios da “maneira certa”. Minha história de origem com esse tal de lean me ajudando com essas coisas se reflete em minha abordagem até hoje. Basta olhar para a rotina que descrevi anteriormente (curiosamente, já vi muitas rotinas diferentes da minha. Isso me faz pensar: quanto dessa variação entre diferentes rotinas deve-se aos diferentes contextos e histórias de origem lean das pessoas?).

O fato é que, enquanto líderes de negócios, gerentes, coaches e até mesmo colegas, você e eu estamos regularmente contribuindo para as histórias de origem lean de outras pessoas, mesmo que não percebamos isso (fico mal só de pensar em quantas histórias de origem lean eu influenciei negativamente). Então, encorajo você a refletir sobre si mesmo, procurando as “causas básicas” de seus comportamentos atuais. E, mais importante, eu o encorajo a reconhecer a importância da sua influência sobre os outros, especialmente aqueles que são novos no lean. Será que suas histórias de origem lean os colocarão no caminho para criar bons empregos e um bom trabalho? Ou o deixarão preocupados apenas com o resultado final, buscando lucro a todo custo? E lembre-se, aos olhos dos outros, você pode realmente ser um super-herói.

Publicado em 11/03/2021

Autor (es)

Josh Howell
President, Executive Team Leader, Lean Enterprise Institute.