SERVIÇOS

Lean no varejo: Uma nova forma de pensar e agir num mercado dinâmico

Claudio Macedo, Renato Marinuchi
Lean no varejo: Uma nova forma de pensar e agir num mercado dinâmico
Neste estudo de caso, os autores mostram como a maior varejista alimentar do Brasil, o Grupo Carrefour, vem utilizando a filosofia lean para se adaptar rapidamente às mudanças e alcançar a excelência na entrega de valor a seus clientes.

Em meio ao dinamismo intenso do setor varejista, as empresas que se destacam têm alguns pontos em comum: uma grande habilidade de adaptação às mudanças e o senso de melhoria contínua em seus processos e serviços, visando sempre à excelência para a jornada do cliente. O cliente deve ser sempre o ponto crucial. Não basta apenas entregar um serviço ou vender um produto, o consumidor precisa enxergar valor na experiência de compra e no produto final que ele está adquirindo.

Pensando nisso, o Grupo Carrefour, uma empresa multinacional que conta com mais de 85 mil colaboradores distribuídos em mais de 470 pontos de venda no Brasil entendeu que a chave estaria não apenas na implementação de algumas ferramentas pontuais de melhoria contínua, mas sim em uma mudança cultural da organização como um todo, transformando a forma de pensar e agir dos colaboradores desde a operação até a alta liderança.

Foi assim que no início de 2020, o Grupo decidiu incorporar no seu DNA a filosofia LEAN e espalhar para toda a organização. Trouxe do mercado alguns profissionais para liderar essa frente e convidou o Lean Institute Brasil para colaborar com a entrega dos primeiros resultados. Vamos contar um pouquinho desse início de jornada.


A criação de um Centro de Excelência

No início do ano de 2020, o Grupo Carrefour entendeu que, para conseguir melhorar, precisava investir na criação de um Centro de Excelência, como muitas organizações fazem. Com o sucesso de alguns projetos conduzidos na empresa em 2019 utilizando a metodologia LEAN e com o apoio do Board entendeu que isso realmente poderia ser um grande diferencial para toda a organização da empresa e sabendo que algumas empresas do setor tinham já feito algumas iniciativas isoladas, o Grupo Carrefour de forma estruturada tomou por decisão estratégica criar um Centro de Excelência que garantisse todo esse alinhamento e governança do programa.

Nesse momento, nós (Renato Marinuchi e, pouco tempo depois, Vanessa Maranho) chegamos para fazer parte do grupo com o intuito de liderar a transformação LEAN na organização.

O diferencial do Centro de Excelência do Grupo Carrefour, quando confrontado com os centros tradicionais, é exatamente uma das bases do lean: a conscientização geral de que as melhorias não são “uma função exclusiva do pessoal de melhoria contínua”; para que elas aconteçam de forma sustentável e de forma expandida por toda a organização, essas melhorias devem ser engajadas por todos, trazendo um senso de responsabilização de aprimoramento do seu próprio trabalho.

Isso só acontece quando mudamos a forma de pensar e agir sobre as nossas funções e atividades diárias, quando temos uma liderança que encoraja os colaboradores e tem foco no desenvolvimento das pessoas e quando mostramos que essa nova forma de fazer as coisas traz benefícios a todos os envolvidos no processo.


O Programa Prático de Formação Lean (PPFL)

Quando nós do Lean Institute Brasil chegamos ao Carrefour para iniciar nosso apoio para a transformação lean de sua cultura, o consenso era de ambas as partes que para disseminar essa nova forma de pensar, precisaríamos de um programa de formação para os colaboradores, os quais se tornariam agentes multiplicadores posteriormente. Após algumas reflexões, entendemos que a adoção do Programa Prático de Formação Lean seria o mais adequado por ser um dos treinamentos mais completos de formação.

A equipe estratégica escolheu para participar do programa colaboradores-chave de algumas áreas, como contabilidade, tributária, supply chain, operação, manutenção, e-commerce, postos, drogarias etc. Como sabemos, em todo PPFL, o objetivo é formar a pessoa por meio de treinamentos e criar A3 com mentorias e direcionamentos. Além disso, como o programa era totalmente dedicado ao Carrefour, um acompanhamento de perto, no gemba, foi feito para observar e apoiar o que vinha acontecendo.

Os problemas/oportunidades mais impactantes foram escolhidos para serem tratados nos A3 e, de 21 participantes do programa, nove equipes compostas por duas ou três pessoas foram formadas para trabalhar nesses problemas. Aqui podemos destacar um dos pontos mais interessantes de aprendizado: trabalhar em equipe, com pessoas de áreas diferentes, trouxe uma visão holística e multidisciplinar a todos, reforçando para o grupo a ideia de que atuar numa cadeia de valor integrada, e não apenas em silos, traz muito mais oportunidades de melhorias.

Reformulação do processo de emissão de etiquetas por corredor.


Além do desenvolvimento dos A3, os gestores de cada uma das áreas atuantes no PPFL foram convidados a participar do treinamento “Liderar com Respeito”. Essa formação dos líderes se deu com o intuito de que eles pudessem suportar os agentes de mudança da melhor maneira possível e para quebrar a visão centralizadora de tomada de decisões na empresa, desenvolvendo seus liderados por meio de mais autonomia na forma da execução do trabalho e na resolução de problemas.

Um dos grandes desafios enfrentados durante o programa certamente foi a transição do presencial para o virtual, devido ao advento da pandemia. O movimento de uma mudança desse porte nunca é fácil – as pessoas tendem a ter uma certa resistência e não entendem inicialmente o que está acontecendo e o que vai acontecer até começarem a ver os resultados surgindo. Fazer isso em meio a uma crise mundial, além de ter sido extremamente desafiador, revelou ainda mais que o que estávamos fazendo era fundamental. Algumas adaptações foram feitas no programa, mas conseguimos atingir nossos objetivos da mesma forma. E aqui podemos citar outro aprendizado: a disciplina. Todos nós conseguimos entender nesse momento que manter-se com foco e seguir fielmente o método é essencial para a mudança acontecer.

 

Os resultados são a consequência da mudança...

Durante os oito meses de treinamento do PPFL in Company, o Grupo Carrefour além da formação dos colaboradores no método e ferramentas lean, trouxeram também resultados na prática com os seus projetos; resultados esses que alguns colaboradores fizeram questão de ressaltar no dia do encerramento do curso.

- Redução do lead time em 60%;

- Melhoria na qualidade das informações corretas e completas em 90%;

- Melhoria na acurácia das informações em 100%;

- Redução/eliminação dos tempos de esperas entre as etapas de processos;

- Redesenho de novos fluxos para novos negócios com foco na experiência e satisfação do cliente;

- Novas formas de execução de compras indiretas que ajudaram a reduzir lead time e melhorar a qualidade das entregas;

- Redução significativa dos tempos de reposição de produtos nas lojas;

- Novo modelo de contratação de terceiros, reduzindo as esperas e elevando o nível de satisfação para o contratado e contratante.


Além dessas questões que impactam diretamente no resultado do negócio, podemos apontar como um grande ganho o alcance que isso teve para os colaboradores. Podemos mensurar que cinco departamentos pelo menos, até agora, estão otimizando seus processos, já rodamos 40 horas de capacitação dos colaboradores e atingimos aproximadamente 450 pessoas.

Todos esses resultados qualitativos e quantitativos, com a finalização da implementação de todos os planos de ação dos A3 desenvolvidos durante o programa, trazem à organização um potencial de ganho financeiro de 3 milhões de reais.

E ainda há um grande potencial de ganho pela frente, tanto aqueles que impactam diretamente no resultado financeiro da empresa como aqueles que afetam a qualidade do trabalho diário dos nossos colaboradores e, fundamentalmente, aqueles que geram muito mais valor para o consumidor em sua experiência com a empresa.


Lean tem a ver com aprender, sempre!

Toda jornada lean, em qualquer estágio de maturidade, traz muitos desafios e dificuldades. Isso ocorre porque o lean causa um choque de cultura na empresa e nos colaboradores. E, a partir disso, sempre existe uma certa desconfiança e resistência inicial, as quais precisam ser superadas e quebradas para, de fato, irmos além.

Dificuldades são inevitáveis. Algumas que passamos durante esse período e que é comum a praticamente todas as organizações que estão embarcando no lean são:


  • Entender a importância dos papéis e responsabilidade pela melhoria por parte de todos.
  • Questões sistêmicas (como lidar no digital, por exemplo, já que sempre que pensamos em lean, lembramos de estar presente no gemba, com post-its, todos em pé em frente a um quadro físico).
  • Enfrentar a ideia de que muitas vezes o que era planejado não está sendo realizado (e a partir daí, colocar o lean em prática, buscando as causas e analisando a fundo os problemas).
  • Acostumar-se ao acionamento da cadeia de ajuda (entender como ela realmente acontece na prática do dia a dia).
  • E a própria implantação dos planos de ação desenvolvidos nos A3 (já que as pessoas ainda estão receosas quanto a essa nova realidade).

Entretanto, todas essas dificuldades são fundamentais para o aprendizado e a aquisição de toda experiência que o método traz. Além de grandes ganhos quantitativos, sobre os quais já falamos, podemos citar alguns aprendizados muito significativos:

Estamos apenas no começo...

Aqui no Carrefour estamos apenas no começo da jornada lean. Já há resultados além do esperado ao início do programa e há ainda uma grande expectativa de potenciais ganhos para os próximos anos. O lean abre um caminho para inúmeras oportunidades. Os resultados iniciais podem empolgar, porém é preciso persistência e paciência para uma mudança global da organização. Não estamos buscando apenas uma formação focada em ferramentas, além disso, queremos uma mudança na forma de agir e pensar!

Nossa recomendação para você que está empolgado e quer iniciar também nessa jornada é comece! Seja um movimento corporativo ou seja uma melhoria de processo em uma área específica, apenas comece. Comece de uma forma simples, envolvendo as pessoas e escutando-as, de forma colaborativa (a mudança nunca é feita sozinha), engajando a liderança e, a partir daí, contaminando a todos.

 

Agradecimentos

João Margenet – Diretor de Simplificação e Robotização de Processos – Carrefour Varejo

Luciene Petroni – Head do Setor Tributário – Carrefour Varejo

Vanessa Maranho – Coordenador de Melhoria Contínua – Carrefour Varejo

Publicado em 24/02/2021

Autores

Claudio Macedo
Gerente de projetos no Lean Institute Brasil.
Renato Marinuchi
Gerente de Projetos Estratégicos e Transformação LEAN no Carrefour Varejo