Roberto Priolo: Quais são suas reflexões sobre como as organizações lean têm reagido aos eventos históricos que ocorreram no ano passado?

Josh Howell: Uma tendência interessante que vi é a de deixar de ver o pensamento lean como uma mera melhoria de processo para passar a fazer perguntas mais fundamentais sobre o propósito. Essa transição talvez tenha precedido a pandemia para alguns (acho que é justo presumir, por exemplo, que as organizações digitais tenham alguns anos de vantagem quando se trata de se adaptar a mudanças nas necessidades dos clientes), mas não há dúvida de que a Covid-19 de repente colocou essa transição em foco para a maioria de nós.

No ano passado, as necessidades dos clientes mudaram drasticamente, forçando as organizações a repensar toda a sua proposta de valor. Vamos pegar os restaurantes como exemplo. Com o trabalho agora mais focado em entregas e em preparo para viagem, eles precisam reavaliar seu propósito e encontrar maneiras melhores de fornecer valor aos clientes em um momento em que comer em casa se tornou a norma.

Por mais difícil que seja essa transição, acho que também é muito empolgante. O pensamento lean frequentemente tem recebido uma má reputação pelo fato das pessoas o enxergarem como um foco maníaco no processo em detrimento do propósito. Não tiro a razão delas. Todos somos culpados disso até certo ponto, e é por isso que é fundamental que a mudança que está ocorrendo atualmente permaneça conosco após a pandemia.

RP: Como o lean pode ajudar de forma prática com essa mudança em direção ao propósito?

JH: Uma maneira que imediatamente me vem à mente é a ideia comum do “cliente em primeiro lugar”. Afinal, o valor definido pelo cliente é o primeiro princípio do lean. Por mais difícil que seja encontrar alguém – seja ele um pensador lean ou não – que discorde dessa ideia, o pensamento lean fornece várias maneiras de transformá-lo em realidade.

O tempo takt, por exemplo, pega conceitos um tanto ambíguos, como a “voz do cliente”, e os traduz em algo muito prático e concreto, como o ritmo de uma operação, dando assim um objetivo claro ao trabalho de melhoria do processo. Conceitos e práticas como o pensamento de fluxo de valor ou mesmo o desenvolvimento lean de produtos e processos (LPPD) também parecem nos desafiar a pensar mais profundamente sobre o que nossos clientes precisam e como vamos atender a essas necessidades, sobre nosso trabalho e sobre como definir nossa proposta de valor de uma maneira útil.

A mentalidade de experimentação que acompanha o PDCA é em si de grande ajuda quando se trata de entender o que os clientes desejam. É perfeitamente aceitável não saber tudo que nossos clientes precisam em determinado momento. O lean, através do PDCA, nos dá uma maneira de experimentar e iterar para aprofundar nossa compreensão sobre o que os clientes valorizam, fechando nossas lacunas de conhecimento ao longo do caminho.

Outra oportunidade para definir melhor nossa proposta de valor aparece quando pensamos sobre o trabalho dos colaboradores da linha de frente focado no cliente em termos de “fixo e flexível”. Em seu livro “Steady Work”, Karen Gaudet fala sobre “rotinas repetíveis” na Starbucks, das quais me lembro bem de meus anos trabalhando na empresa. A criação das rotinas partiu do reconhecimento de que o trabalho do barista envolve tanto a preparação de drinks quanto a interação com o cliente. Ter uma conversa amigável com um cliente é extremamente benéfico, mas muitas vezes desafiador – especialmente quando a pessoa precisa se preocupar em fazer seu trabalho bem. Padronizar os elementos fixos do trabalho, como a preparação de um café, para torná-los tão fáceis que quase podem ser executados sem pensar, garantirá que o colaborador tenha energia e capacidade mental para se concentrar nos elementos flexíveis e criativos. Para mim fica claro que isso se aplica a qualquer contexto: vamos estabilizar e padronizar o trabalho repetitivo para que possamos nos concentrar no que realmente cria valor, gastando nossa capacidade e energia, que são limitadas, neste trabalho mais importante e mais significativo.

RP: Você acha que existe uma maneira para a comunidade lean contribuir mais para resolver os problemas sociais? 

JH: Acho que há algumas maneiras pelas quais o pensamento lean pode gerar benefícios sociais. Em primeiro lugar, ainda há muito que pode ser feito melhorando os empregos que as pessoas têm, eliminando desperdícios e garantindo que o trabalho eleve os indivíduos e os ajude a alcançar todo o seu potencial. Precisamos reforçar continuamente que não se trata apenas de valor para as partes interessadas e que é fundamental criar empregos bons e estáveis com um bom trabalho, para que as pessoas possam contribuir positivamente para a sociedade fora do trabalho. As empresas podem ajudar seus colaboradores a ficarem menos exaustos após um dia de trabalho, reduzindo o desperdício das atividades e, por sua vez, ajudando-os a conservar um pouco de energia para suas famílias e amigos. Além disso, ao desenvolver seus colaboradores, as empresas podem ajudar a preencher a sociedade com solucionadores de problemas mais eficazes. Afinal, não faltam à sociedade problemas que precisam ser resolvidos.

A outra maneira pela qual o lean pode ajudar a resolver problemas sistêmicos é facilitando conversas com as outras comunidades que também estão tentando resolver esses problemas. Por exemplo, recentemente tive a oportunidade de conversar com Valeria Sinclair-Chapman, a diretora de pesquisa sobre diversidade e inclusão da Universidade Purdue. Seu parceiro, Christopher Chapman, escreveu recentemente um artigo sobre como o pensamento lean pode contribuir para a resolução de um problema tão desagradável quanto o racismo sistêmico. Ela está frustrada com a abordagem que muitos em sua área estão adotando, que ela considera excessivamente dependente de treinamento – isso também está presente no mundo lean –, e interessada em entender como o lean pode contribuir para essa importante discussão sobre como transformar sistemas. Ela enxerga o movimento lean como um movimento evolutivo que tem aprendido ao longo do tempo como efetuar mudanças sistêmicas. Na verdade, grandes conversas acontecem quando os pensadores lean trocam ideias com pessoas que tentam trazer mudanças positivas em áreas que são extremamente problemáticas. Podemos aprender muito uns com os outros e, juntos, podemos tentar criar uma mudança sistêmica.

RP: Se fizermos as coisas que você acabou de descrever, você acha que podemos até mesmo ser capazes de lidar com a questão da relevância com a qual o lean parece estar lutando?

JH: Sim, absolutamente. Essa é uma ótima maneira de demonstrar a relevância do lean, pois tornará permanente a mudança que mencionei anteriormente, de uma mera melhoria de processos para administrar negócios com um propósito. Temos que garantir que o pensamento lean seja reconhecido como uma forma de melhorar as operações e redefinir o valor de forma contínua. Isso pode atrair mais pessoas de fora da nossa comunidade do que simplesmente falar sobre redução de custos, eficiência ou melhoria de processos (o que não quer dizer que não sejam coisas importantes).

RP: Qual é a maior lição que você aprendeu no ano passado? 

JH: Em um nível mais amplo, muito do que falamos nesta entrevista reflete meu diálogo interno durante o ano passado. A mesma mudança que vejo acontecer na comunidade é algo que estou reconhecendo em mim e em nossa equipe do Lean Enterprise Institute. Estamos cada vez mais envolvidos em conversas sobre “melhoria de valor”. Para continuar a ser útil, precisamos buscar constantemente novas maneiras de envolver nossa comunidade.

Acho que a pandemia nos tornou menos complacentes e nos obrigou a fazer perguntas muito difíceis sobre o que estamos fazendo e por que o fazemos. Algumas pessoas já estavam nessa jornada de descoberta, mas para muitos de nós houve um pequeno despertar para a importância de desenvolver aquele “músculo do propósito”. É muito importante que não voltemos ao nosso estado de dormência quando as coisas eventualmente voltarem ao normal. Dessa forma, seremos capazes de elevar nossa contribuição e relevância como comunidade e expandir nosso foco olhando para coisas às quais talvez não estivéssemos prestando atenção suficiente – seja o propósito de um negócio ou uma forma inovadora de resolver um problema social. Agora que fomos lembrados da importância de focar no que realmente importa, nunca devemos esquecer que desenvolver capacidades e melhorar processos é um facilitador, e não um fim em si mesmo.