Tradução de Odier Tadashi
21 de Outubro de 2004. Numa noite quente de Julho em Los Angeles, garotas usando tops sensuais e garotos de camiseta se aglomeram dentro do Conga Room, uma danceteria em Wilshire Boulevard que tem como dona a cantora e atriz Jennifer Lopez. Eles foram atraídos pela entrada gratuita (o ingresso normal é de US$ 20) e pela presença dos populares DJs Craze e Icy Ice.
A multidão dançava no ritmo da batida da música – enquanto ouvia uma propaganda do Scion, a nova linha de carros da Toyota Motor Corp. voltada para o público jovem. Dois Scions estavam estacionados na entrada e revistas e CDs eram distribuídos gratuitamente no bar, destacando as qualidades da nova linha.
Tal tentativa de marketing seria impensável para a companhia, há não muito tempo atrás. Agora isso é apenas uma das muitas habilidades que a Toyota, já sendo a montadora mais lucrativa do mundo, conseguiu desenvolver na sua busca de se tornar a maior em vendas nos próximos 10 anos.
“A força da Toyota aumenta progressivamente, pouco a pouco”, segundo o Senior Managing Director Yoshimi Inaba, 58 anos, que dirigiu o desenvolvimento do Scion. “Ao longo do tempo, o acúmulo dessas mudanças evolucionárias poderiam ser revolucionárias”.
A Toyota evoluiu de uma pequena produtora de teares automáticos para ser a líder de qualidade e produtividade no setor automotivo. Nos E.U.A., a Toyota gasta $3.500,00 dólares a menos por veículo do que seus competidores de Detroit em mão de obra, componentes e pagamentos diversos, segundo Sean McAlinden, analista do Center for Automotive Research, em Ann Arbor, Michigan.
‘Em termos de inovação’
“Em termos de inovação, eu diria que a Toyota é a no 1”, diz William Friess, que ajuda a gerenciar $9,5 bilhões de dólares, incluindo 987.300 ações da Toyota, na Thornburg Investment Management Inc. em Santa Fé, Novo México.
A companhia vem enfrentando alguns problemas de produção nas suas novas instalações nos E.U.A., particularmente no complexo de Georgetown, Kentucky. Mesmo assim, os clientes da Toyota fizeram 101 reclamações para cada 100 veículos novos em 2004, líderes na indústria, 18 a menos do que a média norte-americana, de acordo com J.D. Power & Associates.
“Nós definimos nossas metas de acordo com onde achamos que a Toyota está, e então medimos nosso progresso toda semana e todo mês”, diz o chefe de desenvolvimento de produto da DaimlerChrysler AG- Chrysler Division.
Competir com a Toyota é uma benção, segundo Carlos Ghosn, chefe executivo da Nissan Motor Co. “Isso te mantém acordado, atento e desejando fazer o melhor”, relata Ghosn.
29% Mais
A Toyota faturou 287 bilhões de ienes ($2,7 bilhões de dólares) durante o trimestre Abril-Junho, 29% a mais do que o ano anterior, com as vendas crescendo 10% chegando a 4,5 trilhões de ienes.
A companhia ganhou duas vezes tanto quanto a General Motors Corp., mesmo até com uma venda 31% maior da montadora de Detroit. Standard & Poor’s classifica a Toyota com a sua melhor nota, AAA – três degraus mais alto do que a classificação do governo japonês – particularmente por causa da suas reservas de 2,3 trilhões de ienes.
As ações da Toyota valorizaram 7,9% esse ano, até o dia 20 de Outubro, passando de 3.630 ienes para 4.080 ienes. As ações da GM caíram 29,1% no mesmo período e as ações da Ford Motor Co. desvalorizam 19,4%.
Em $136,1 bilhões de dólares, o valor de mercado da Toyota excede os valores da Renault AS, Volkswagen AG, Daimler-Chrysler, Ford e General Motors combinados. Fumiko Roberts, que gerencia $1,8 bilhões na Schroder Investment Management LTd. em Londres, espera que as ações subam para 5.000 ienes em dois anos, assim como a receita anual aumente 15%, chegando a 1,33 trilhões de ienes.
Competitividade para Expandir
“Nós contamos com a competitividade da Toyota para poder expandir”, diz Roberts.
Dois anos atrás, o presidente da Toyota Fujio Cho, 67 anos, planejou impulsionar a produção anual em 50% nos 10 anos seguintes, chegando a 9 milhões de veículos.
Ele espera que a Toyota passe a General Motors e então se torne a maior montadora automotiva do mundo, com 15% de todas as vendas no mundo, acima dos atuais 12,1 por cento, de acordo com os executivos familiarizados com os seus planos.
Para obter sucesso, a Toyota terá que fabricar dois terços dos seus veículos fora do Japão nos próximos dez anos, acima do um terço em 2002.
A companhia também terá que se especializar nas novas tecnologias dos motores híbridos. No Salão do Automóvel de Detroit em Janeiro, a Toyota pretender mostrar o protótipo de um carro esportivo com motor a gasolina e elétrico, projetado para acelerar de 0 a 100 km/h em quatro segundos, mais rápido do que o Chevrolet Corvette com motor a gasolina.
“Muitas pessoas não buscam nas indústrias automotivas por exemplos de como inovar”, diz Philip Evans, vice-presidente sênior do Boston Consulting Inc. “A Toyota está mudando isso”.
Um Duro Caminho
Mesmo assim, o caminho para se tornar o líder de vendas do mundo possa ser complicado para a Toyota, diz Nigel Griffiths, um analista da Global Insight Inc., uma empresa de pesquisa de mercado em Londres. Ele espera que as ações de mercado da Toyota permaneçam estáveis pelo resto da década, mesmo que isso aumente sua participação nos mercados europeus.
“É difícil de vê-los ganhando a menos que algum grande concorrente desapareça”, diz Griffiths. Jim Press, executivo chefe de operações de vendas dos E.U.A., reconhece que o impulsionamento do mercado de ações possa ser resistente. “Todo aumento das vendas vem a um alto custo”, diz Press.
As montadoras de Detroit apontam para o design dos veículos como a fraqueza da Toyota. “Você pode dar o nome de um produto que eles vendam e seja algo ‘tenho que ter’?” pergunta Jim Padilla, executivo chefe de operações da Ford.
Nem podem os investidores da Toyota esperar retornos iguais ao que tiveram no passado, diz Chris Richter, um analista da Merrill Lynch & Co. em Tóquio.
Em geral, boas notícias
Ele fala que as ações da Toyota agora refletem a maioria das boas notícias que estão vindo. Para o próximo ano, os investidores estarão em melhores situações com a Fuji Heavy Industries Ltd., Suzuki Motor Corp. e Nissan, ele diz.
A Toyota enfrenta outro desafio no momento: o Japão se encontra no 13º ano de queda econômica e o governo espera uma queda de 16% na sua população, chegando a 106 milhões de cidadãos em 2050.
A companhia também está sendo afetada pela valorização do iene no Japão, fato que reduz os lucros provenientes das vendas externas. O lucro de operação da Toyota durante o trimestre de Abril-Junho caiu 15%, ou 70 bilhões de ienes, por causa da valorização do iene e de outros variações da moeda.
O iene valorizado ajudou a cortar os lucros da rede Toyota entre Julho-Setembro em 4 por cento, aproximadamente 302 bilhões de ienes, diz Michael Bruynesteyn, um analista da Prudential Equity Group. A Toyota agendou para 1 de Novembro o anúncio dos resultados do trimestre.
Adquira Novas Habilidades
Jeff Liker, professor de engenharia da Universidade de Michigan em Ann Arbor, diz que a companhia pode atingir seus elevados objetivos apenas se continuar a adquirir novas habilidades – sem abandonar os princípios incorporados do núcleo, empregados desde 1960 quando produziam 157.770 carros e caminhões ou o equivalente a 3,5% da produção da General Motors.
“Quando a Toyota tem um problema, ela pode sempre voltar às suas raízes”, segundo Liker.
Essas raízes se encontram a 250 quilômetros ao sudoeste de Tóquio na província de Aichi, em uma área conhecida por mono zukuri, ou produção de mercadorias. Sakichi Toyoda, patriarca da família que fundou a companhia, avançou no mono zukuri em 1902 ao iniciar a fabricação de teares movidos a vapor para a indústria têxtil. Mas seus teares paravam quando ocorria algum defeito.
Isso, por sua vez, permitiu que seus trabalhadores monitorassem diversos teares por vez. Por volta de 1926, os teares eram uns dos poucos produtos japoneses de suficiente alta qualidade para emergir no mercado de exportação.
“Na época que comecei a ir à escola, os teares Toyoda eram tão famosos quanto as pérolas Mikimoto e os violinos Suzuki”, conta Eiji Toyoda, que se tornou presidente da Toyota em 1967.
Fábricas Intactas
A Toyota sobreviveu a 2ª Guerra Mundial com a maioria das suas fábricas intactas. A pior crise que a companhia passou foi durante a recessão de 1950, quando um grupo de banqueiros forçou a eliminação de 1.600 empregos e a dolorosa demissão do presidente Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda.
A Toyota sempre teve receio dos banqueiros e, como um corolário, vem resistindo às fusões e aquisições que eles normalmente promovem, diz Richard Koo, economista chefe da Nomura Research Institute Ltd. em Tóquio. “A Toyota coloca todas as suas forças na fabricação de carros melhores”, diz Koo.
Na primavera de 1950, o Exército dos E.U.A. mandou Eiji Toyoda, primo de Kiichiro, para Dearborn, Michigan, para estudar o Fordismo. O exército precisava que a Toyota fabricasse caminhões para a Guerra da Coréia, e ele mandou um telegrama para casa dizendo que poderia melhorar aquilo que tinha visto.
Ford usava na fábrica equipamentos que rodavam a alta velocidade e dificilmente eram usados para modelos de carros diferentes, diz James Womack, presidente do Lean Enterprise Institute em Brookline, Massachussetts. Peças não utilizadas eram empilhadas enquanto trocavam-se as ferramentas das máquinas.
Linha de Montagem Parada
De volta a Aichi, Toyota estava aperfeiçoando a entrega just-in-time das peças. A quebra de uma máquina parava a fábrica inteira. Taiichi Ohno, diretor de produção da Toyota, disse aos seus subordinados para se perguntarem “Por que?” cinco vezes sempre que a linha de montagem fosse parada. Ele não queria apenas que as máquinas estivessem rodando, ele queria impedir que as máquinas quebrassem de novo.
A entrega just-in-time de Ohno necessitava da colaboração dos seus fornecedores, cujas peças representavam dois terços do custo do carro. Ohno incentivou a colaboração pedindo aos seus fornecedores que ajudassem no desenvolvimento de novos produtos da Toyota, e enviando consultores para ajudá-los nas suas fábricas.
Esses esforços criaram uma linguagem comum para solucionar problemas, diz Jeff Dyer, a Brigham Young University professor. “O que você tem hoje são redes de empresas competindo com outras redes de empresas”, diz Dyer.
“Se a Toyota quer que você fabrique algo, eles saberão quanto isso custa e irão querer que você tenha prejuizo”, diz J. T. Battenberg, CEO da fabricante de autopeças com sede em Troy, Michigan, a Delphi Corp. “Isso é completamente diferente de dizer ‘Vou colocar essa peça na Internet, e 15 companhias irão fazer ofertas, então eu pego a oferta mais baixa.’”.
Subcompacto Popular
A Toyota emergiu como a maior montadora do Japão em 1955 e então começou a olhar para além do horizonte. O Toyopet Crown da companhia, um subcompacto popular no Japão, era muito pequeno para as rodovias norte-americanas quando chegou aos E.U.A. em 1957, fazendo com que a Toyota o retirasse do mercado americano.
A companhia retornou em 1959, primeiro com carros subcompactos e depois com pickups e um veículo esporte-utilitário Land Cruiser. Depois do embargo global de petróleo que provocou a sua falta em 1973, a Toyota lançou propagandas dizendo “especialista em carros pequenos há 40 anos”.
A companhia passou a Volkswagen tornando-se a maior vendedora de carros importados nos E.U.A. em 1975.
Foi quando Kurt Ritter, que mais tarde se tornou gerente geral da Chevrolet, visitou uma concessionária da Toyota em Jonesboro, Arkansas. Bud Green, o vendedor, queria mostrar a Ritter que a Toyota estava fabricando carros que eram muito mais do que simplesmente baratos.
Carro melhor fabricado
Green disse a Ritter para se sentar num Celica, que o impressionou por ser um carro melhor fabricado do que o Chevrolet Veja que ele dirigia. A Chevrolet parou a produção do Vega dois anos depois, após reclamações de rachaduras no bloco do motor e fogo no carburador.
“Foi um momento crítico”, diz Ritter, que se desligou da Chevrolet em 2003 para se tornar consultor de marketing da Toyota.
Em 1981, os clientes da General Motors reportaram 740 reclamações para cada 100 veículos, enquanto a Toyota recebia 105 reclamações. A falta de petróleo forçou a General Motors a fabricar carros com tração dianteira e com resistência estrutural embutida no corpo metálico ao invés de colocar uma estrutura interna para tal necessidade.
Detroit não tinha experiência em fabricar tais tipos de carros. Para piorar a situação, erros tais como os motores defeituosos do Veja não poderiam ser detectados até que o carro saísse da linha de montagem, porque os projetistas de Detroit e os engenheiros de produção trabalhavam independentemente uns dos outros, diz Vincent Barabba, um diretor geral de estratégia corporativa aposentado da General Motors.
“Praticamente a Toyota foi a beneficiada de fato pelos nossos erros”, diz Barabba.
Assento Traseiro para Passageiros
Em 1983, a Toyota introduziu o Camry, que tinha mais espaço no banco traseiro que a maioria dos outros carros, excetuando claro os enormes Cadillacs e Lincolns, mesmo assim era classificado como um carro compacto. A Toyota enfatizou o atrativo da família Camry com a campanha de propaganda “Oh, what a feeling!”. A propaganda mostrava um perfil de todos os americanos, incluindo Jerry West e Bob McAdoo do time de basquete Los Angeles Lakers, pulando em direção ao céu e sorrindo.
“A Toyota era essa ameaçadora companhia estrangeira, e essas propagandas a tornaram popular”, diz Ritter. “Eles tornaram a Toyota agradável, digna de estima”.
A Toyota aprofundou as suas raízes nos E.U.A. em 1984, quando abriu a fábrica em “joint venture” com a General Motors em Fremont, Califórnia. A companhia expandiu sua presença nos E.U.A. a ponto de poder fabricar 1,66 milhões de veículos anualmente nas suas seis fábricas norte-americanas em uso ou anunciadas apenas.
A Toyota também expandiu seu linha de produtos nos EUA para poder incluir os carros de luxo Lexus, seis utilitários esportes e – no prazo de dois anos – uma pickup grande o suficiente para competir com a F-150 da Ford.
Lucros Globais
Esse portfolio é responsável por dois terços dos lucros globais da Toyota, além de beneficiar os revendedores. Na média, revendedores da Toyota nos E.U.A. vendem 121 veículos por mês contra 62 da Ford, de acordo com Art Spinella, presidente da CNW Marketing Research em Bandon, Oregon.
O lucro bruto médio é de 6,61% para os revendedores da Toyota e 3,17% para os vendedores da Ford.
“Os obstáculos enfrentados por Detroit, tais como custos de plano de saúde e aposentadoria, trabalho organizado e qualidade, mudou o posicionamento deles de ofensivo para defensivo”, diz Roger Penske, um antigo piloto de corrida e presidente da United Auto Group Inc, a terceira maior revenda nos E.U.A. “A Toyota na última década foi totalmente ofensiva”, diz Penske.
Os lucros da Toyota e seu planejamento em longo prazo permitem-na desenvolver campanhas de marketing voltadas para o público jovem ou hispânicos ou compradores de pickup, segundo Ritter.
Cores Oscilantes
Na Longo Toyota em El Monte, Califórnia, metade das pessoas que compram Scions usam a Internet para customizar seus carros antes deles chegarem. Eles podem selecionar dezenas de opções, incluindo silenciadores em aço-inox, pára-choques off-road e rádios iluminados por 10 cores oscilantes.
Longo, a maior concessionária Toyota do mundo, vende esses itens opcionais na sua própria sede, permitindo a entrega de carros customizados em dois dias. “É como o mundo da moda”, diz Verone Pangilinan, 28 anos, diretor de vendas do Scion na Longo.
O Scion custa a partir de $13.280,00 dólares, um hatchback de quatro portas. Na média, os clientes compram mais $1.500,00 dólares de itens opcionais. Com as propagandas dizendo “Beat up on beige” e “Embrace the self”, foram vendidos 10.376 Scions em setembro.
Três quartos desses clientes são novos para a Toyota, segundo Brian Bolain, diretor nacional de vendas do Scion. A média de idade do comprador é de 35 anos – 12 anos mais novo que um típico cliente da Toyota.
Novos produtos e marketing focalizado demonstram que o número de americanos com intenção de comprar um veículo da Toyota no próximo ano é 1,7 ponto percentual maior do que a marca de 10,7% das vendas atuais, de acordo com Doug Scott, analista de marketing da NOP World em Southfield, Michigan.
Vendas Atuais
O número comparável é 1,9 ponto percentual menor do que as vendas atuais da Chevrolet e 0,7 ponto percentual menor do que da Ford, segundo Scott.
O desenho conservador dos veículos está enraizado nas decisões de fabricação da Toyota, segundo Takahiro Fujimoto, professor de economia da Universidade de Tóquio. “Quando eles podem medir algo, eles podem melhorar isso, mas o entusiasmo e identificação com a marca são difíceis de serem medidos”, ele diz.
A Toyota está respondendo através da delegação de maior autoridade para as áreas de design, engenharia e marketing para as suas companhias nacionais de vendas e através da instalação de centros de design no Japão, nos E.U.A. e na França. O Yaris Verso da Toyota, projetado em Nice, França, foi eleito o compacto mais popular no Reino Unido na edição de Setembro da revista Consumer Association.
A companhia vem enfrentando problemas crescentes. Em 2004, a fábrica do Camry em Georgetown, Kentucky, ficou em 15º lugar na pesquisa de qualidade da J.D. Power, com 100 reclamações para cada 100 carros, ao contrário do líder do segmento, o Cadillac de Lansing, Michigan, que tem 74 reclamações. Em 2001, Geogertown havia ficado em segundo lugar.
‘tanta Energia’
Gary Convis, presidente de operações da Toyota de Kentucky, diz que o caminho tomado pelos japoneses especialistas em produção em fábricas em território estrangeiro contribuiu para o seu declínio. Ele também cita o tamanho da planta de Georgetown, que possui mais de 7.000 trabalhadores. “Você tem muita energia, apenas isso”, diz Convis.
A Toyota respondeu em parte com o que seu relatório anual de 2003 chama de “projeto de reforma da produção em escala revolucionária”. Em 2000, fabricantes de autopeças gastaram em média $1.650 dólares para produzir um motor, de acordo com o Center for Automotive Research. Convis diz que a Toyota planeja cortar esse valor em 40 por cento, ou $660 dólares, nos próximos três anos nas linhas de motores em Huntsville, Alabama e Georgetown.
A companhia está procurando fazer cortes semelhantes globalmente, ele diz. “As melhorias feitas nas fábricas da Toyota são assustadores”, diz Ron Harbour, presidente da Harbour Consulting, uma empresa de pesquisa em Troy. “Isso significa que eles irão fabricar mais veículos, em uma freqüência maior e com um custo menor”.
Compartilhar Mais Peças
O primeiro passo da Toyota foi projetar motores que fossem mais simples de serem fabricados e pudessem compartilhar mais peças, diz Liker da Universidade de Michigan. A seguir, a companhia projetou maquinas de forja e fundição, ferramentas de corte, braçadeiras e softwares flexíveis o suficiente para serem usados em famílias de múltiplos motores.
Em Georgetown, a companhia também assegurou que as peças para cada veículo sejam enviadas para a linha de montagem em horários determinados. Melhor do que empilhar caixas de quebra-sol ou cinto de segurança, a companhia carrega tais peças em pequenas prateleiras dentro de cada carro.
Fábricas simplificadas não são nenhum substituto, diz Convis, para a força central da Toyota: melhoria diária em qualidade e custo realizada pelos operários. Em Princetown, Indiana, o chefe da equipe de manutenção, Dennis Weiler, está aprendendo novas técnicas através de jishukens, ou com forças-tarefa visando resolver problemas particulares de produção.
A fábrica de Princetown produz 1.600 pickups, mini-vans e SUVs por dia. Em Janeiro, a fábrica perdeu 326 minutos do tempo de produção porque os cartuchos que fornecem cores diferentes para os pulverizadores automatizados ficaram despejando tinta fora do lugar.
Excesso de Material
Weiller, 47 anos, passou cinco meses trabalhando nessa falha com funcionários da Toyota no Japão, E.U.A. e Canadá e na fornecedora ABB Group. Ele retirou o excesso de material das bordas dos cartuchos. Ele afrouxou os parafusos que prendiam os cartuchos juntos, assim eles não torceriam, saindo da posição. Ele redesenhou um anel de Teflon de dentro do pulverizador automatizado para que ele pudesse repousar sobre os cartuchos de uma forma mais precisa.
Em Maio, ele perdeu 15 minutos de produção devido ao problema com os cartuchos de tinta. “Olhando para trás através do jishuken, eu posso ver muitas contribuições que eu pessoalmente fiz”, diz Weiller. “Essa é a filosofia da Toyota – que o indivíduo possa fazer a diferença”.
Weiler foi aconselhado por um especialista em produção do Japão sobre os problemas da pintura. Weiler espera poder realizar futuros jishukens sozinho e treinar outros americanos para poderem fazer o mesmo, tanto em Indiana quanto na nova fábrica de caminhões que está sendo construida no Texas.
De volta ao Japão, a Toyota ainda domina 49% do mercado de carros e caminhões. Nenhuma outra montadora manteve tal domínio no seu próprio mercado nacional, diz Griffiths da Global Insight.
Alta Prioridade
Para o presidente Cho da Toyota, manter este patamar é de alta prioridade. Quando a Honda Motor Co. lançou sua minivan compacta Stream em 2000, a Toyota respondeu 14 meses depois lançando o Wish para competir com o Stream, sendo idêntico a ele – exatamente com seus 4,55 metros de comprimento, 1.69 metros de largura e motor 2.0.
Cho fala que ele também quer que a companhia alimente suas raízes japonesas. Ele garantiu que a capacidade de produção doméstica da Toyota, atualmente em 3,8 milhões de veículos por ano, nunca cairá para baixo de 3,0 milhões.
O presidente Hiroshi Okuda da Toyota, 71 anos, que aconselha o primeiro-ministro japonês Junichiro Koizumi em política econômica, é um advogado de alto prestígio nos esforços de Koizumi na tentativa de desmantelar os regulamentos do governo que impedem de competir os bancos, lojas, hospitais e fazendas japonesas.
‘Regulamento Burocrático’
“A visão geral do Japão é que as indústrias que nunca tiveram regulamentos burocráticos estão se saindo melhor”, diz Koji Endo, analista da Credit Suisse First Boston Japan Inc. “As pessoas olham para a Toyota e falam ‘isso é exatamente o que as outras indústrias deveriam estar fazendo’”.
Dois anos atrás, em resposta a um número recorde de solicitações, a Toyota preparou um grupo de consultoria para aconselhar outras companhias. O grupo ajudou 40 companhias, incluindo a Canon Inc., Central Japan International Airport Co., NEC Corp., Sony Corp. e Japan Post (correio japonês).
Em uma agência do correio em Koshigaya, os consultores da Toyota eliminaram as caixas de madeira utilizadas para colocar cartas que ainda seriam agrupadas para serem enviadas. No lugar, eles usaram pequenas caixas que poderiam acumular não mais do que 15 minutos de cartas. Se as caixas começassem a empilhar, os trabalhadores do correio poderiam rapidamente identificar os gargalos. Isso, por sua vez, ajudou a reduzir a necessidade de mão-de-obra em 20 por cento.
Dobrando a Participação no Mercado
Durante os últimos quatro anos, a Toyota praticamente dobrou sua participação, chegando a 5,1 por cento, no mercado europeu, o qual foi fechado em 1990 por restrições voluntárias de importação. Durante o ano fiscal que terminou em Março, a Toyota conseguiu lucros operacionais de 72,5 bilhões de ienes na Europa.
Isso contrasta fortemente com a General Motors, que comprou sua primeira companhia automotiva européia em 1925 e perdeu $3 bilhões de dólares na Europa nos últimos 3 anos.
A Toyota vem obtendo sucesso na Europa em parte devido ao que a companhia chama de “investimento lean”. Em 1998, foi anunciando o plano de se abrir uma fábrica de carros de 610 milhões de euro ($767,6 milhões de dólares) em Valenciennes, França.
Este preço, incluindo a construção da fundação em um terreno próximo caso seja necessário erguer uma segunda planta, é 40% menor do que custaram fábricas anteriores da Toyota, diz o vice-presidente senior Didier Leroy. Quando a fábrica foi inaugurada em 2001, foi a primeira fábrica fora do Japão a utilizar o “perfil global” da Toyota.
Com esse modelo, os carros são mantidos unidos durante a soldagem inicial com várias braçadeiras que chegam ao solo saindo do teto, ao invés de estruturas metálicas formando uma concha ao redor das peças. As mudanças provocaram um corte pela metade dos custos.
Três Turnos
Leroy roda Valenciennes com três turnos desde Maio. A Toyota nunca antes rodou uma planta durante 21 horas por dia por causa do tempo restrito para hora extra e manutenção.
Leroy tenta resolver isso com política de quebra zero. Ele realiza auditorias formais para garantir que os trabalhadores estão fazendo seus serviços do mesmo modo o tempo todo.
“No Japão, quando você pede para alguém trabalhar de uma certa maneira, essa pessoa irá seguir rigidamente as suas ordens”, Leroy diz. “Na Europa, isso não é automático”.
As inovações da Toyota não terminam na Europa. Em Agosto, o diretor sênior Akio Toyoda, 48 anos – cujo pai, Shoichiro, 79 anos, se aposentou como presidente da companhia em 1992 e agora trabalha como presidente de honra – anunciou planos de redução de custos para os mercados emergentes.
Mais do que exportar do Japão ou construir fábricas em todos países, a Toyota quer que suas operações regionais de manufatura sejam capazes de enviar veículos para qualquer lugar do mundo.
Argentina, Indonésia
No seu pronunciamento feito em Agosto, Toyoda disse que a companhia poderia fabricar 510.000 carros, minivans e pickups por ano na Argentina, Indonésia, África do Sul e Tailândia, e então exportá-los para 80 países.
A Toyota vem procurando recuperar seu atraso na China desde 1984, quando rejeitou um convite do governo para construir uma das primeiras fábricas privadas estrangeiras; a companhia preferiu focar nos E.U.A. A Toyota inaugurou quatro fábricas na China este ano na tentativa de triplicar sua participação no mercado chinês, chegando a 10 por cento em 2010.
Com Cho e Okuda, Shoichiro Toyoda forma um trio que toma todas as decisões principais, de acordo com os executivos familiarizados com os planos da companhia. O trio está preparando Akio para ser o presidente após as saídas de Okuda e Cho, talvez muito em breve.
Shoichiro Toyoda possui 13,1 milhões de ações da Toyota Motor, além de 663.200 ações da Denso Corp., a maior fornecedora da Toyota, e senta-se na mesa do conselho da Denso.
A Toyota Motor possui 23,2% de participação na Denso, a qual por sua vez possui 9,1 por cento de participação na Toyota Industries Corp., uma montadora de veículos que possui 5,4 por cento da Toyota Motor.
Sapatos Brancos de Couro
Durante uma conferência de imprensa realiza no mês de Junho em Beijing, a maioria dos executivos da Toyota estavam vestindo ternos escuros; Akio Toyoda vestia um terno de cor cinza-claro e calçava sapatos brancos de couro sem meia. Posteriormente, ele disse não saber de nada sobre a sucessão.
“Eu simplesmente terei que lidar com um projeto atrás do outro, fazendo o melhor possível”, ele disse.
Toyoda, que freqüentou a Keio University em Tóquio e Babson College em Wellesley, Massachusetts, entrou na companhia em 1984. Ele trabalhou como presidente da fábrica em joint venture com a General Motors na Califórnia, além de ter sido responsável pelo Gazoo, um serviço de comunicação e compra que pode ser utilizado enquanto dirige-se através do computador de bordo do veículo.
Ele está se saindo muito bem mantendo o ritmo, diz Fujimoto da Universidade de Tóquio. “A Toyota não precisa de um senhor Ghosn”, diz Fujimoto, referindo-se ao CEO da Nissan que foi responsável pela recente mudança da companhia. “A Toyota tem um time”.
Economia Inflada
No começo da década de 90, receoso que os lucros provenientes da economia inflada do Japão tenham tornado a companhia complacente, Eiji Toyoda pediu que seus engenheiros pesquisassem um combustível eficiente e os requerimentos para a qualidade do ar do século XXI. Como resultado obteve-se um carro compacto chamado Prius, o qual a Toyota lançou em 1997.
“Pela primeira vez, a Toyota se arriscou profundamente com a criação de um novo mercado”, diz Graeme Maxton, diretor da empresa de consultoria Autopolis de Londres.
O Prius utiliza um motor elétrico para arrancar, e o motor de 4 cilindros a gasolina vai tomando controle da tração conforme o carro ganha velocidade. O motor a gasolina e os freios re-carregam a bateria. O Prius pode fazer até 24 quilômetros na cidade com 1 litro de combustível, mais do que o dobro dos veículos convencionais, e emite também até 90 por cento menos gases de escape do que os outros veículos.
A sua tecnologia é recomendada pela California Air Resources Board, que em Setembro aprovou novas regras que visam diminuir a emissão de dióxido de carbono dos veículos em até 30 por cento por volta de 2016.
‘Emissão de gases poluentes’
“Se as montadoras não reduzirem a emissão de gases poluentes, dos gases que provocam efeito estufa e a necessidade de petróleo, acredito que ficaremos fora do mercado”, disse Cho em um discurso no Michigan em Agosto.
A Toyota gastou $1 bilhão de dólares para poder colocar o Prius no mercado, adicionando aos $5 bilhões de dólares ao orçamento anual R&D, diz Liker. Para garantir total controle sobre a tecnologia, a Toyota fez as pesquisas principais dentro das suas instalações.
A Toyota já está licenciando todo o sistema híbrido ou partes dele para a Ford e a Nissan, além de estar procurando outros interessados, em parte para poder recuperar o investimento do híbrido.
A segunda geração do Prius foi lançada o ano passado e ainda custa $21.390 dólares nos E.U.A., embora agora seja quase tão grande quanto o Camry. A segunda geração do Prius faz de 0km/h a 100km/h em 10,5 segundos, enquanto a primeira geração fazia em 14,5 segundos. De acordo com David Hermance, o engenheiro-chefe do híbrido da Toyota dos E.U.A.
As baterias são 49% mais leves, 64% menores e 127% mais fortes. Como os compradores podem chegar a esperas pelo Prius até oito meses nos E.U.A. e produção programada para a China marcada para o próximo ano, em Agosto a Toyota aumentou a produção do Prius em 50%, chegando a 180.000 veículos por ano.
‘Melhor Ser Lucrativo’
“Melhor o Prius se tornar lucrativo agora, ou aquela poderia não ser uma boa decisão”, diz Hermance.
A Toyota espera fabricar anualmente 2 milhões de veículos híbridos até 2010, diz Cho. Nesse período, comprar um híbrido será tão comum quanto escolher entre transmissão manual ou automática, com a sua produção sendo realizada em linhas de montagem existentes ao redor do mundo, Hermance diz.
A companhia também está investindo em métodos de fabricação baratos de híbridos com célula de combustível, ele diz. Célula de combustível tem um grande potencial como uma fonte de energia não-poluente, isso porque se gera energia elétrica através da combinação entre hidrogênio e oxigênio, gerando vapor d’água como resíduo.
O próximo passo da Toyota é convencer os compradores de carro que os híbridos têm performance, não apenas eficiência. Em Fevereiro, a companhia iniciará a venda do híbrido de cinco passageiros SUV chamado Lexus RX 400h.
O carro usa um motor V-6 e motores elétricos para acelerar de 0km/h à 100km/h em 7,5 segundos, diz Michael Bruynesteyn, analista da Prudential.
1,2 Segundo Mais Rápido
Ele é 1,2 segundo mais rápido do que o RX 330 movido à gasolina apenas, seu antecessor. O RX 400h fará aproximadamente 16 quilômetros por litro de gasolina contra 10 quilômetros por litro do movido à gasolina apenas, o que custa $3.000 dólares a menos, diz Bruynesteyn.
Este desempenho talvez ajude a Toyota a alcançar um dos seus mais ambiciosos objetivos: tornar o Lexus um competidor mundial contra a Bayerische Motoren Werke AG na linha fun-to-drive. “Nós vamos até onde a BMW gostaria de ir na próxima etapa, mas não pode”, diz Press, executivo chefe de operações de vendas dos E.U.A.
Talvez instalem motores híbridos no Lexus, entre outros itens, um roadster Premium como o que foi exibido previamente em Detroit em Janeiro, um sedan carro-chefe para concorrer com a Rolls-Royce e a Maybach.
“Nós temos um V-8 híbrido que tem a potência de um V-12 e o consumo de um V-6”, diz Dennis Clements, diretor geral do Lexus.
Lexus já é o modelo de luxo mais vendido nos E.U.A., e a sua venda já está marcada para começar no próximo ano no Japão e na China.
Maior Fraqueza
Sua maior fraqueza é na Europa, onde a Lexus vendeu 18.206 veículos no último ano, contra 509.721 veículos da BMW, além de ser onde falta um motor V-8 a diesel.
Em países europeus como a Bélgica e a Grécia, veículos a diesel correspondem a 90 por cento das vendas da BMW, em parte por causa das taxas subsidiadas. Takis Athanasopoulos, vice-presidente executivo da Toyota Motor Europe, diz que irá oferecer um Premium movido a diesel em dois anos, e ele espera que os híbridos venham a competir com os motores a diesel nas cidades e também em alta velocidade e viagens de longa distância.
“A Toyota está bem posicionada, não importando qual direção a tecnologia caminhe”, diz Duncan Austin, economista da World Resources Institute, um grupo ambiental de Washington. Tom Purves, chefe da BMW da América do Norte, diz que 60 por cento dos clientes da Lexus nos E.U.A. tem mais de 55 anos, enquanto que essa faixa etária representa 33 por cento dos clientes BMW.
Ele diz que muitas marcas, incluindo a Volvo, prejudicam-se deixando antigos clientes procurem a BMW. “Híbridos não têm nenhuma carisma”, Purves diz. “Nós estamos nos negócios de vender sonhos”.
Arrogância Perigosa
Christian Takushi, cujos fundos na Swissca Portfolio Management AG em Zurique somam 586.800 ações da Toyota, diz que conversas sobre a Lexus competindo com a BMW sugerem uma arrogância que poderia ser perigosa. “A Toyota está se tornando convencida”, diz Takushi, que preferencialmente tem comprado ações da Honda.
Outros não concordam. “Esperamos que a Toyota cresça firmemente e se torne a maior montadora do mundo”, diz Masayuki Kubota, que ajuda a gerenciar $8,5 bilhões de dólares na Daiwa SB Investment Ltd. em Tóquio.
Maxton da Autopolis prevê uma fragmentação da indústria automotiva global na próxima década, com novos exportadores emergindo da Índia e China e tradicionais montadoras com produção em massa, tais como Ford e General Motors, quebrando. “Isso seria um problema para a Toyota”, diz Maxton. “Eles não terão mais um alvo para mirar”.
O economista Fujimoto da Universidade de Tóquio diz que o maior risco que a Toyota pode correr será a tentação de colocar o foco no volume ao invés do lucro se o objetivo de ter 15 por cento do mercado global parecer inalcançável durante os próximos dez anos.
Pickup Grande
Press insiste que isso não acontecerá. Ele diz que a companhia poderia ter introduzido uma pickup grande nos E.U.A. anos atrás, ao invés de esperar até 2006, se fosse satisfatório copiar os outros ao invés de desenvolver um veículo com características exclusivas – incluindo um motor gasolina / elétrico para ter tração máxima.
A paciência da Toyota não significa que a companhia não terá um impacto na forma futura da sua indústria. “Os competidores mais fracos serão eliminados”, diz Press.
A Chrysler está aprendendo a ganhar dinheiro conforme vai diminuindo o seu tamanho, ele diz. A Ford também terá que aprender essas lições para poder sobreviver, ele diz.
Maxton diz que a Toyota está posicionada para ultrapassar a General Motors em tamanho e então, quando medido o lucro e crescimento a longo prazo, emergir como líder de companhias de qualquer tipo, em qualquer lugar do mundo.
Reportagem compilada no dia 21/10/2004 no site: www.bloomberg.com
Acesso realizado em 10/2005