Toda empresa quer ou precisa melhorar. Muitas implementam planos para isso acontecer. E não faltam no mercado consultorias e métodos que prometem milagres.

Mas quando vamos na companhia ver bem de perto os processos após a adoção desses planos, é muito comum perceber que, na verdade, a evolução foi muito pequena ou quase nula. Os processos produtivos essenciais continuam os mesmos. E a organização não consegue avançar como gostaria e poderia. Por que isso acontece?

Muito provavelmente é porque embora adote planos aqui e ali, a empresa não muda algo essencial: o seu “modelo mental”. Como o próprio nome sugere, trata-se da maneira como as pessoas pensam dentro da organização. É a “mentalidade” da companhia. Como se fosse um “cérebro coletivo” que, obviamente, afeta tudo o que se produz.

Pois sob a ótica do sistema lean (a gestão “enxuta”), dizemos que para melhorar uma organização, é preciso mudar uma típica mentalidade tradicional de gestão que ela invariavelmente carrega. Essa mentalidade é baseada em “pressupostos”, em formas tradicionais de pensar – e, portanto, de agir – que as pessoas vão repetindo sem refletirem se ainda são pertinentes.

Resumo, então, a seguir, alguns pressupostos básicos de uma típica mentalidade de gestão tradicional. E como isso muda num pensamento de gestão baseado no sistema lean.

“Líder ditador” versus “líder questionador”
Essa mudança de pressuposto é fundamental. Não se consegue criar uma cultura de resolução de problemas numa empresa se os líderes adotarem a típica postura “mandona”, de quererem ditar as resoluções de todos os problemas. O líder lean é diferente. Ele questiona e provoca as pessoas para que elas próprias busquem as soluções para os seus problemas de trabalho. Fazem isso basicamente fazendo perguntas e apoiando a busca de respostas em vez de dar ordens e broncas.

“Ficar nos escritórios” versus “ir ao gemba”
Na gestão tradicional, presidente, vice-presidente, diretores e até gerentes passam a maior parte do tempo nas “salas fechadas”, longe do local onde se cria valor na empresa, o chamado “gemba”. Na gestão lean, esse pensamento é “invertido”: é preciso que todos vejam a criação de valor com seus próprios olhos, para enxergar problemas e pensar nas soluções.

“Padrões falsos” versus “padrões reais”
Numa mentalidade tradicional de gestão, o chamado trabalho padronizado – que é a forma como se deve ocorrer todas as atividades que acontecem na empresa – é quase sempre confuso e obscuro. Há, sim, muitas vezes, padrões, mas não se sabe ao certo como e por que eles foram criados. E, pior ainda, não se tem certeza se são realmente seguidos ou se há uma observação sistêmica para entender se estão corretos ou se podem ser melhorados. Numa companhia lean, o pensamento é totalmente outro. É preciso definir cientificamente os padrões de trabalho, torná-los simples e visuais, para que todos os sigam de verdade. E para que se consiga enxergar, cotidianamente e por todos, formas de como melhorá-los.

“O importante é produzir” versus “o importante é produzir certo”
Na gestão tradicional, o que importa é bater a meta, alcançar os resultados, atingir os números, ou seja, produzir custe o que custar. No pensamento lean, há um ingrediente fundamental nisso: é preciso produzir, sim, mas da forma correta, em processos produtivos sem falhas. Isso fica muito claro ao se observar, por exemplo, um chão de fábrica de uma empresa com gestão tradicional, onde não é qualquer funcionário que pode parar a linha de produção. O que é muito diferente de uma “fábrica lean”, na qual qualquer um que note falhas num processo produtivo pode e deve parar a produção para analisar o problema e buscar resolvê-lo. E só depois retomar o trabalho.

“Esconder problemas” versus “resolver problemas”
Sabemos que, em empresas com pensamento tradicional, o que mais se faz é esconder problemas. Afinal, o modelo mental é quase sempre de “caça às bruxas”, de punir os responsáveis pelas falhas. Então, o melhor a fazer é empurrar a “sujeira” para “debaixo do tapete”. Na gestão lean, ocorre o inverso: “ganha medalha” quem mostra mais problemas e, claro, busca resolvê-los. Para tanto, é preciso tornar os processos “visíveis”, o que chamamos de “gestão visual”, para que a visualização das falhas se torne natural e imediata.

“Só especialistas resolvem” versus “todos resolvem”
Na gestão tradicional, vive-se a “ditadura do especialista”. É aquele típico pensamento que diz que só os experts é que podem resolver os problemas e sempre usando ferramentas complexas e, no geral, caras. No sistema lean, pensa-se diferente. Nele, todos que atuam num determinado trabalho é que devem se unir para resolver seus problemas, juntos, buscando soluções que, no geral, são simples e baratas.

Essas são as mudanças de pressupostos mais básicas que se precisa fazer para mudar o modelo mental de uma organização. Faça um teste na sua. Analise como esses pressupostos explicados aqui são colocados em prática na sua empresa. E descubra como “ela pensa”.