Os avanços na gestão têm procurado romper com a dicotomia tradicional que separa os que “pensam” dos que “executam” dentro das empresas. Mas os progressos são muito tímidos. Assim, as empresas ainda tornam o “pensar” uma tarefa de alguns poucos privilegiados e não de todos na organização.
E, mesmo quando querem mudar, não parecem ser capazes de introduzir as técnicas e práticas corretas para isso. Trata-se de um esforço particularmente relevante e prioritário da gestão lean.
Nela, todos na empresa precisam ser estimulados a “pensar” e “refletir” sobre como estão fazendo seus trabalhos, quais são os problemas e desperdícios e como resolvê-los. Mais do que isso, é preciso criar condições para que isso ocorra o tempo todo.
Há até um termo para conceituar exatamente isso: hansei, expressão japonesa que pode ser traduzida como “autorreflexão”. Na gestão lean, é uma prática que estimula o aprendizado e o desenvolvimento das pessoas e garante a capacidade competitiva das empresas.
É a prática de “olhar para trás”, pensar, refletir sobre como tal atividade ou processo organizacional está ocorrendo e como ele poderia ser melhorado.
Ou o que aconteceu com algum “experimento” realizado ou as tentativas de resolver problemas e fazer melhorias. Numa empresa lean, é preciso embutir isso em tudo o que se faz.
Por isso que o processo A3 é tão central. Já discuti isso numa coluna que produzi há cerca de dois anos intitulada “Lápis, papel e borracha melhoram a gestão”. O que é importante fazer? Qual é a necessidade do negócio? Como estamos hoje? Quais são os problemas que os atingem? Quais são as causas dos problemas? Que contramedidas podem ser feitas para solucionar o que está errado?
E, depois, como essas soluções podem ser replicadas por toda a empresa? O que pode ser feito para que os problemas não voltem a ocorrer? Tudo isso sempre com o foco de resolver os problemas concretos que interessam aos clientes.
Em tudo o que se faz na empresa, devem estar sempre refletidas as necessidades dos clientes e os objetivos da empresa. E todos precisam estar conscientes disso. Uma boa prática cotidiana de hansei é condição fundamental para manter viva a “inteligência coletiva” da empresa. É essencial, por exemplo, para gerar algo muito importante e que pouquíssimas companhias fazem de verdade, o aprendizado organizacional e a capacitação das pessoas.
É muito importante criar as condições para se respeitar e estimular o surgimento de ideias diferentes. Com o hansei, os novos conhecimentos serão gerados naturalmente por meio do trabalho ou, melhor, a partir da reflexão e do entendimento do que se faz. E do porquê se faz.
Por isso é que se estimula lideranças capazes de fazer as perguntas certas, estimulando os colaboradores a ir atrás das respostas.
São práticas que, ao estimular o pensamento e o engajamento de todos, tendem a evitar a dependência típica de pessoas “brilhantes”. Ou de custear programas de treinamento ineficazes e caros. Com o hansei, elas próprias vão se desenvolver e se capacitar no próprio trabalho.
Em julho, chamei à atenção, numa coluna intitulada
“Obeya: um espaço que conecta salas de reuniões a locais de produção e ação”, uma prática que integra em um mesmo espaço os “locais destinados a pensar”, ou seja, as salas de reuniões, e os “espaços para executar”.
Isso tem implicações muito mais profundas do que apenas uma integração de espaços físicos. Propõe-se ali uma eliminação da ideia de que pensar é privilégio de alguns poucos.
É preciso criar práticas e métodos que deem às pessoas a condição para que elas reflitam sempre sobre o que se está fazendo. Teremos, assim, todos na organização fazendo e pensando ao mesmo tempo. É uma organização que aprende de verdade e se torna muito competitiva.