Em tempos de crise, as empresas buscam desesperadamente reduzir custos. E uma das oportunidades quase sempre presentes é a redução de estoques desnecessários. Imaginaríamos, então, que os estoques estariam baixos, apenas na quantidade necessária, e que as empresas estariam fazendo esforços para reduzi-los cada vez mais. Porém, não é o que temos visto em muitas empresas.
Uma empresa de materiais de construção civil tem meses de estoque de produtos acabados, enquanto outras do setor automotivo têm igualmente meses de materiais e insumos importados. Há pelo menos duas décadas, já existe uma consciência de que ter muitos estoques não agrega valor aos clientes e ao negócio. Desde que o Sistema Toyota de Produção (TPS) começou a ser mais conhecido e copiado.
A ideia do “just-in-time” (JIT) é um dos pilares desse sistema. Sugere que devemos produzir na hora certa e na quantidade certa, para termos apenas o estoque necessário para não fazer o cliente esperar e, ao mesmo tempo, não ter excessos de materiais.
Alguns até acharam que seria possível ter estoque zero, algo pouco realista em um mundo incerto, em constante mudança e onde os fluxos de produção sempre têm problemas com máquinas, métodos e materiais, gerando problemas de qualidade, entrega etc.
Material parado além do necessário significa que a empresa incorre em custos adicionais que o cliente não quer pagar. Em muitas empresas, há uma quantidade enorme de produtos acabados, de estoques em processo e de matérias-primas. Em plena crise, essa quantidade enorme de produtos parados parece um contrassenso.
Mais paradoxal ainda é saber que essas empresas sabem que isso não está adequado e querem reduzir esses estoques. Mas por que não conseguem? Como explicar isso? Há muitas causas. Mas a mais relevante delas parece ser a desconexão entre as áreas comercial, produtiva e de compras. Os silos prevalecem. Cada um parece só pensar em cuidar de si.
Mesmo com os aprendizados das técnicas e ferramentas lean na produção, parece haver pouco aprendizado de um dos elementos centrais: a ideia do tempo takt, um conceito essencial que veio da indústria alemã da década de 30, levado pela Mitsubishi aeroespacial ao Japão e aplicado de forma sistemática pela Toyota a partir dos anos 50.
Trata se do tempo que conecta as áreas de vendas, produção e compras. Calculado pela divisão do tempo disponível de trabalho pela demanda, ele permite que a empresa crie condições de ter uma produção conectada aos clientes e aos fornecedores. A redução dos lead-times na entrada do pedido e na produção em geral deve permitir uma capacidade de resposta rápida às flutuações da demanda.
Desse modo, a área comercial só deve solicitar à produção aquilo que o mercado está realmente demandando. E, sucessivamente, só será solicitado aos fornecedores aquilo que é necessário para a produção, tendo em vista essa demanda real. Porém, a realidade mostra que, apesar de sistemas de TI cada vez mais complexos e sofisticados, as informações continuam desencontradas.
A área de vendas parece pedir mais do que é realmente necessário, e, ao mesmo tempo, aquilo que os clientes realmente querem muitas vezes não está disponível. Finalmente, os fornecedores mandam mais peças, componentes e insumos do que o necessário, e, às vezes, aquilo que é necessário não está disponível.
Assim, em tempos de crise, com fluxos de caixa limitados, custos altos e prejuízos financeiros frequentes, os estoques elevados são um sintoma de que algo profundamente errado está acontecendo. E que onera mais ainda as empresas. A alternativa é estreitar a conexão entre as diferentes áreas do negócio através de fluxos de informação simples, com lead-times mais curtos e estabilidade nos processos produtivos.
Há necessidade de se planejar e trabalhar diferente. Deve-se reduzir metas e bônus por departamento, focalizar mais na otimização dos fluxos horizontais, tornando-os mais simples e diretos, com sistemas de TI que tornem as conexões mais diretas e claras. As empresas precisam ter os estoques mínimos necessários para atender adequadamente as necessidades dos clientes e com os custos mínimos possíveis. Quase sempre, é muito menos do que existe hoje.