Fazer mudanças na gestão para tornar a empresa melhor e com maior capacidade para enfrentar as dificuldades conjunturais não deveria ser surpresa ou novidade.

Porém, boa parte das companhias parece esquecer que agora é a hora de fazer funcionar muitas ideias e conceitos que podem estar pairando no ambiente empresarial, mas que não são levados tão a sério como é necessário. Tais conceitos passam agora a ser mandatórios, e não apenas desejáveis.

Esse é o caso do sistema lean. A partir do final da década de 90, ele passou a ser cada vez mais conhecido entre as companhias brasileiras.

Primeiro no setor automotivo, onde essa filosofia de gestão se originou. Depois, na manufatura em geral. E, por fim, mais recentemente, invadindo os mais diversos tipos de organizações, como hospitais, bancos e outras empresas de serviços.

Mas a novidade que se percebe mesmo hoje, no Brasil em profunda recessão, é outra. Com a crise econômica, muitas empresas perceberam que isso não é mais uma opção, algo a mais que se pode fazer eventualmente com outras iniciativas e mesmo dentro das práticas usuais de gestão.

Essas companhias estão transitando da utilização das “ferramentas lean” para um sistema de gestão abrangente e muito diferente dos sistemas tradicionais, mesmo os ditos mais “modernos”.

O pensamento lean tem por objetivo, em essência, eliminar desperdícios em toda a companhia, ao mesmo tempo em que busca aumentar a agregação de valor em tudo o que se faz.

Em outras palavras, o sistema lean é um modelo de gestão que visa identificar e desenvolver as atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e eliminar os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar).

Com isso, consegue-se ir além das iniciativas pontuais de redução de custos, tornando-as não simplesmente um esforço conjuntural, mas um tipo de pensamento permanente e que envolve a todos, o tempo todo.

Colocar o foco na necessidade dos clientes, no valor e no desperdício acaba melhorando os resultados financeiros e a rentabilidade como consequência.

Ou seja, ao mesmo tempo em que se reduz custos, aumenta-se o valor daquilo que é oferecido ao cliente. Sem fazer investimentos ou adicionar mais recursos, pois a mudança é de gestão, mudando a maneira de fazer as coisas.

É o caso, por exemplo, de uma grande multinacional que atua no setor de autopeças no Brasil – cujo grupo tem presença em 150 países –, que aposta na implementação do pensamento lean há cerca de 15 anos.

Naquela época, começou de forma muito pontual aplicando o sistema, num projeto piloto, numa única determinada linha de produção que, à época, mostrava-se tão inviável que estava prestes a ser fechada.

Poucos meses depois da adoção lean, a tal linha se tornou tão lucrativa que passou a receber novos investimentos e novas máquinas e a ser expandida.

Dessa forma, o modelo de gestão lean passou a ser disseminado por toda a organização, que, desde então, vem colecionando impressionantes aumentos em produtividade e qualidade, além de significativas reduções no número de acidentes, entre diversos outros resultados.

Segundo as próprias palavras de um executivo dessa organização, “em meio a esse contexto de crise atual, a aplicação da metodologia lean visando reduzir todo e qualquer tipo de desperdício se faz vital. E é o que nos mantém com preço competitivo”.

Outra multinacional de matriz holandesa que atua em mais de 100 países e que aqui fabrica produtos arquitetônicos e de decoração começou a implementar o sistema lean no país há cerca de três anos e, também num projeto piloto, já conseguiu aumentos expressivos de produtividade, reduções significativas de custos e economia de espaço.

Por causa desses resultados, a empresa já está expandindo a transformação lean para outras linhas, e, segundo seus executivos, a meta é levar isso não só para toda a produção no Brasil, mas também para toda a cadeia produtiva da organização na América Latina.

Outra grande empresa que atua no Brasil – dessa vez do setor de embalagens e que fornece para milhares de pontos de venda no país – vem implementando o pensamento enxuto há pouco mais de um ano, mas mesmo assim já obteve, também num projeto piloto, resultados significativos em logística, foco inicial da reformulação. Por exemplo, a obtenção de 100% de pontualidade no embarque de produtos, entre outros indicadores positivos.

E há muitos outros exemplos similares no parque empresarial brasileiro. A partir de um piloto inicial, o desafio é transformar o modo de pensar e fazer na empresa. Atualmente sabemos que a gestão lean funciona bem em qualquer setor econômico e em todas as áreas da companhia.

O que cada vez mais organizações percebem é que nem sempre é trivial sair desses pilotos bem-sucedidos e mudar a gestão toda. Nesse sentido, a explicitação de uma abordagem sistêmica para a transformação lean é extremamente útil. Nesses momentos de crise, essa necessidade fica mais evidente ainda.

Essas três grandes empresas citadas são parte, por exemplo, de um grupo de 36 grandes organizações que, em junho, vão se reunir em São Paulo para compartilhar experiências nesse tema no maior encontro de “empresas lean” do Brasil.

As empresas já confirmadas para esse encontro são Embraer, Votorantim, Scania, Vale, GE, Brasil Foods, Magazine Luiza, Santa Helena, Siemens, Sul América, Mitsubishi, Andrade Gutierrez, Saint-Gobain, Volvo, Case New Holland, Mann/Hummel, Sabó, CSC, FMC, Hübner, Hunter Douglas, Inter Cement, IOV, Total, ThyssenKrupp, Weatherford, Whirlpool, Wolpac, Ci&T, Faber-Castell, IMA, Zen, Antilhas, Assa Abloy e Bruning.

Há muito mais empresas implementando os conceitos e práticas lean. Mas cresce o número delas que está procurando essa abordagem mais ampla.

O compartilhamento de experiências e a troca de boas práticas é uma maneira eficaz de aprender com os outros, não apenas para conhecer contramedidas especificas como também para ter inspiração e mesmo motivação.

Esse tipo de encontro também pode ser útil como networking, para criar condições para o estreitamento de laços entre empresas e aprendizado mútuo, que pode continuar por muito tempo.