Apesar de o Brasil viver sua crise econômica mais profunda e duradoura, isso não significa que todas as empresas estejam em grandes dificuldades.

A valorização do dólar tem ajudado quem exporta. Mas isso pode mudar se esses setores e empresas não tiverem vantagens competitivas.

Há poucas e raras startups de sucesso que estão desenvolvendo inovadores modelos de negócio.

Ou empresas de setores que conseguiram vantagens especiais com algum produto inovador ou em situações de oligopólio ou monopólio.

Mas o destaque é a existência de empresas que se mantêm à tona graças à utilização de uma filosofia de gestão que busca focar seus esforços na agregação de valor aos clientes, na eliminação de desperdícios e no desenvolvimento de pessoas da organização que objetivem, no dia a dia, fazer seus trabalhos de forma cada vez melhor, identificando e resolvendo problemas…

Por exemplo, a Toyota brasileira, cuja “empresa mãe”, no Japão, originou um sistema de gestão que mostra, ano após ano, ser um excelente “antídoto” a momentos de crise, que segue enfrentando com sucesso a crise atual.

Para se ter uma ideia, a empresa continuou até agora, em 2016, a seguir na direção oposta do setor automotivo. Enquanto as vendas totais de veículos continuaram recuando, chegando a uma queda de 28,6% nesses primeiros meses do ano, e as demissões continuaram aumentando, a Toyota aumentou suas vendas e, como consequência, ampliou sua fatia de mercado para 8,6% de participação em vendas.

As suas fábricas montadoras de Indaiatuba, Sorocaba e Zarate, na Argentina, seguem com plena ocupação. Não têm demitido pessoal; ao contrário, têm até admitido. Seus fornecedores seguem com os mesmos volumes de entrega e de negócios.

Isso já havia acontecido no ano passado. Enquanto as vendas totais do setor caíram em cerca de 26%, as da Toyota praticamente ficaram estáveis com relação aos modelos fabricados aqui no Brasil.

E acredite: isso não é fruto do acaso ou da sorte, mas é a consequência esperada de uma gestão totalmente distinta da maioria das empresas tradicionais, que há décadas vem colocando a Toyota na linha de frente da administração no mundo.

Fato similar também ocorre hoje no Brasil com a Embraer, outra empresa que há anos vem implementando a sua versão do sistema lean baseado na Toyota. E cujo presidente, inclusive, declarou em alto e bom som no Lean Summit – evento que reúne a comunidade lean no Brasil – que esse modelo de gestão foi o que permitiu a sobrevivência da empresa em momento de séria crise há uns 10 anos.

A empresa obteve, neste complicado primeiro trimestre de 2016, uma alta de 37,5% no número de aviões entregues. Foram 21 jatos para o mercado de aviação comercial e 23 para o de aviação executiva. Resultado bem maior do que no mesmo período em 2015, quando foram entregues 20 aeronaves comerciais e 12 jatos executivos.

A empresa tem crescido inclusive nesses segmentos de mercado que são novos para ela, como jatos executivos e produtos militares para defesa.

Isso também não é por acaso, mas fruto de um esforço de transformação da gestão que ocorre há anos nessa empresa e que se consolidou como a terceira força mundial no setor, após as gigantescas Boeing e Airbus. Mesmo sofrendo crescente competição de empresas poderosas de vários países em suas áreas de negócio, como aviação executiva e de defesa.

Tais performances impressionam principalmente no atual contexto deste primeiro trimestre, em que a maioria dos indicadores da economia aponta para uma situação cada vez mais crítica. Isso sem falar da conjuntura política trágica que a cada dia assusta e paralisa as empresas e a sociedade.

Como essas grandes empresas, em setores competitivos, com a gestão lean, crescerem nesse ambiente tão árido como o atual? O que elas fazem de diferente? Alguns desses elementos são até bastante simples.

Primeiro, uma estratégia conservadora e cuidadosa de investimentos. Tanto a Toyota quanto a Embraer têm sido bastante cautelosas em suas expansões e decisões de novos produtos, com decisões baseadas em análises de risco que buscam sempre múltiplas alternativas e consideram a possibilidade de cenários negativos.

Em períodos de crescimento, muitas empresas parecem crer que estão “perdendo oportunidades” se não investirem rapidamente. Empresas lean sempre se perguntam: “e se as coisas não derem certo?”. Uma forma de pensamento negativo que parece dar certo no longo prazo, pois crises sempre acontecem. E continuarão acontecendo.

Segundo, foco nos clientes, nos produtos e na qualidade. Muitas empresas priorizam os resultados financeiros. Essas duas empresas citadas parecem ver que esses resultados superiores vêm de processos de gestão sólidos, procurando implementar práticas de melhoria da produtividade e da qualidade com foco no valor e na eliminação de desperdício, envolvendo todos os seus colaboradores.

E, quando isso começa a acontecer de verdade na organização, já não importa tanto o contexto deste ou daquele tempo: com crise ou sem crise, o crescimento do market share e a maior rentabilidade que se segue vão se tornando uma consequência natural, e não uma meta por si só.

É evidente que alguns setores crescem com a crise. Há diversos tipos de razões que fazem empresas atravessarem com sucesso conjunturas difíceis. Mas não se engane: melhorar a gestão, tornar a companhia focalizada no valor para o cliente, na melhoria de seus processos e no desenvolvimento de seu pessoal com os conceitos e práticas lean é uma das melhores formas de deixar a organização sustentável no longo prazo e imune a tempestades. Agora na crise. E sempre.