GERAL

Pergunte ao Art: por que são poucas as empresas que implementam o lean com sucesso?

Art Byrne

Crianças

Vamos começar com o fato de que não há estatísticas exatas sobre:

  • Quantas empresas começaram a jornada lean.
  • Quantas conseguiram se tornar empresas lean.

A maioria [dos consultores lean] diria que o número [de empresas que conseguiram se tornar lean] está entre 5 e 7 por cento


Mesmo assim, acho que se você perguntasse à maioria dos consultores lean ou a outros que estudam o movimento, a maioria diria que o número está entre 5 e 7 por cento. É o que parece para mim. Isso não significa, no entanto, que as outras não obtiveram alguns ganhos com seu trabalho lean; é difícil não ganhar nada. Mas muito poucos fizeram do lean a base de tudo o que fazem em todas as partes da empresa, podendo ser consideradas, então, empresas lean.


Apenas destacar alguns dos principais problemas que vejo acontecendo cada vez mais [incluem]...


Então por que isso acontece? Por que é mais comum o fracasso do que o sucesso? Acho que eu poderia simplificar demais e apenas dizer que lean é "fácil de explicar, mas muito difícil de fazer". Afinal, lean tem a ver com pessoas. São as pessoas que você está tentando converter, e as pessoas são complicadas. Foram elas que construíram o sistema que você tem atualmente, e elas são resistentes à mudança. Isso não é nenhuma surpresa, mas vamos tentar ser mais específicos. A lista de coisas que criam falhas na implementação lean é longa - muito longa para este artigo -, então me deixe apenas destacar alguns dos principais problemas que vejo acontecendo cada vez mais.


[O] foco restrito [na redução de custos] não tem nada a ver com o cliente e com os problemas reais que a empresa precisa solucionar


1. FOCO NA REDUÇÃO DE CUSTOS. Eu diria que entre 90 e 95 por cento de todas as empresas que iniciam a jornada lean fazem isso principalmente como um esforço de redução de custos. Elas não conseguem entender a natureza estratégica do lean e a necessidade de se concentrar na eliminação de desperdícios, a fim de oferecer mais valor a seus clientes. Provavelmente sempre tiveram alguns esforços de redução de custos em andamento, mas pensam que, talvez, a aplicação da caixa de ferramentas lean ajudará a reduzir mais custos mais rapidamente. Então é uma espécie de "reforço das práticas antigas", utilizando apenas algumas novas ferramentas e a terminologia lean. Esse foco restrito não tem nada a ver com o cliente e com os problemas reais que a empresa precisa solucionar, como ter um lead time entre 6 e 8 semanas.

2. COLOCAR O LEAN EM UM SISTEMA EM LOTES. Se você for fazer uma virada lean, precisa entender que tudo deve mudar. Isso vai muito além do que a maioria das empresas consegue entender. Elas só querem reduzir os custos e, então, tentam colocar o lean em um sistema tradicional em lotes sem alterar nada. A equipe de vendas é incitada a sair e obter grandes pedidos e a oferecer descontos por volume. O chão de fábrica produz uma previsão usando o MRP e envia 50% das encomendas na última semana do mês, mesmo que os esforços lean estejam destinados a nivelar a fábrica. As áreas de finanças, RH, TI, desenvolvimento de produtos etc. permanecem iguais. O lean é apenas adicionado como uma das dez melhores estratégias. Isso, obviamente, nunca funcionará e apenas causará confusão em todos os lugares, uma vez que uma parte da organização vai em uma direção totalmente diferente do que todas as outras.


O líder precisa estar no local de trabalho


3. FALTA DE LIDERANÇA. Lean é uma abordagem que prima o "aprender fazendo" e precisa ser liderada pela alta administração na prática. O líder precisa estar no local de trabalho (gemba), participando de eventos kaizen, conversando e ouvindo seu pessoal, aprendendo os detalhes, estabelecendo metas ousadas e empurrando a organização para a frente. Em vez disso, o gerente tradicional tenta continuar "liderando lá de cima", permanecendo no escritório e delegando a virada lean a alguém de sua equipe, como o vice-presidente de operações. "Você tem meu total apoio. Mantenha-me informado".


Quando a empresa tenta mudar sua abordagem em lotes para o mais eficiente fluxo lean, sua própria estrutura fica no caminho e causa muitos problemas


4. SEM MUDANÇA ESTRUTURAL. Mudar de uma organização tradicional para uma organização de fluxo de valor, cujos objetivos de excelência operacional se aproximam da agregação de valor e todo colaborador é responsável por essa agregação de valor, é um passo crítico para levar adiante uma virada lean. Infelizmente, você raramente vê isso. Em vez disso, o fabricante tenta manter todos os equipamentos similares em departamentos funcionais, ou o hospital quer manter sua estrutura por silos, apesar de ter fluxos de valor naturais para coisas como coração, ortopedia, câncer, bebês etc. O resultado é que quando a empresa tenta mudar sua abordagem em lotes para o mais eficiente fluxo lean, sua própria estrutura fica no caminho e causa muitos problemas.


Infelizmente, a abordagem tradicional de gestão por objetivos é mais comum


5. SEM TRABALHO EM EQUIPE. A maioria das pessoas não consegue perceber que o lean é um esporte em equipe. Quando você tenta adequar o tempo takt ao ritmo do cliente, fazer tudo em um fluxo de uma só peça, estabelecer o trabalho padrão e tornar todo o sistema puxado, desde de seus fornecedores até seus clientes usando o princípio lean de "venda-um-faça-um", é melhor que todos estejam na mesma página e trabalhem juntos. Infelizmente, a abordagem tradicional de gestão por objetivos é mais comum. Isso muitas vezes coloca uma parte da empresa contra outra sem que ninguém esteja ciente das contradições. Por exemplo, pedir ao vice-presidente de operações que reduza o estoque e ao vice-presidente de compras que diminua o preço da matéria-prima - o que, claro, ele faz comprando em quantidades enormes, aumentando o estoque.


Implementar lean sem ter o conhecimento internalizado é quase impossível


6. ABRIR MÃO DOS CONSULTORES LEAN MUITO CEDO. Implementar lean sem ter o conhecimento internalizado é quase impossível. Alguém tem que pressioná-lo através das barreiras que o mantêm em seu estado atual. Isso geralmente significa que você precisará de alguma ajuda externa (treinamento). A maioria das empresas faz isso, mas depois de algumas sessões de kaizen, dizem: "ah, entendi". Então elas dispensam os consultores com a ideia equivocada de que vão economizar custos e, antes de perceber, voltam ao estado inicial.


Lista de razões por que as empresas falham em se tornar empresas lean é longa. Mas não se desanime. [...] Você pode [...] fazer algo sobre seus resultados futuros melhorando seus processos


7. OUTROS PROBLEMAS. Como eu disse, a lista de razões por que as empresas falham é longa. Alguns outros itens são:

  • Tentar implementar lean e manter uma abordagem padrão tradicional de contabilidade de custos, mesmo que a contabilidade de custos padrão incentive todas as coisas que você está tentando se livrar com o lean.
  • Continuar com o foco em "ganhar o mês" em vez de se concentrar em remover o desperdício dos processos que criaram os resultados do mês passado para que os resultados futuros possam ser melhores.
  • Utilizar um ritmo muito lento, como fazer um kaizen a cada seis semanas e concentrar-se em pequenos problemas isolados, em vez das principais famílias de produtos.
  • Continuar tentando solucionar problemas com automação e TI, o que muitas vezes resulta em apenas automatizar o desperdício.

De qualquer forma, acho que você entendeu. A lista de razões por que as empresas falham em se tornar empresas lean é longa. Mas não se desanime. Apenas tente evitar todas essas armadilhas e você terá um grande sucesso. Lembre-se, concentre-se em seu processo e não em seus resultados. Seus resultados já aconteceram. Você não pode fazer nada sobre eles agora. Você pode, no entanto, fazer algo sobre seus resultados futuros melhorando seus processos.

Publicado em 19/06/2017

Autor

Art Byrne
Sócio da JW Childs Associates LP.
Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal