Como convencer os Executivos Seniores das empresas sobre os benefícios do lean? Um esforço foi realizado por Michael Ballé no webinar “The Business Case for Lean” apresentado no dia 10/10/12 pelo LEI (Lean Enterprise Institute).
O presidente de uma empresa mostrou os ganhos da jornada lean após 3 anos: “...nosso volume total de vendas cresceu 93% e nosso EBITDA 173%, enquanto nós financiamos nosso crescimento sem reduzir nosso nível de fluxo de caixa. O estoque foi reduzido de 600 para 80 dias e o volume por metro quadrado aumentou de 1.900 para 4.000,com um incremento de apenas 20% da mão de obra”.Neste exemplo, foram enfatizados ganhos relacionados ao EBITDA e o crescimento do volume de negócios, indicadores muito utilizados pela alta administração das empresas para identificar o desempenho do negócio.
Tradicionalmente, quando as empresas mostram os resultados de suas implementações lean surgem indicadores como: redução de lead time, redução de estoque, melhoria na qualidade e produtividade, redução de problemas de ergonomia e qualidade. São ganhos interessantes, mas não refletem mudanças no nível dos indicadores gerenciais do negócio (Budget).Mesmo ganhos monetários validados pelo financeiro apontam ganhos pontuais isolados e desconectados dos indicadores do negócio. Como primeira constatação, podemos apontar que os pontos cegos das conclusões matemáticas são:
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Os resultados apresentados não são traduzidos no resultado no nível de budget da empresa.
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Resultados pontuais não são sustentáveis.
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É uma maneira cara de suportar as melhorias.
O ponto-chave é identificar quais são os desafios da organização como um todo e, a partir desses desafios, estabelecer a estratégia lean no nível operacional, que proporcione os ganhos necessários para o negócio.
Os fatores/indicadores que traduzem o desafio do negócio são:
VENDAS – O exemplo apresentado mostrou o aumento das vendas de 50% e uma duplicação do EBIT em um mercado de tecnologia saturado. Esses resultados foram atingidos após a implementação das estratégias lean. A implementação lean engajou os engenheiros e operadores na identificação do que é valor para o cliente, na resolução das reclamações dos clientes e na eliminação das funções desnecessárias no produto. Em um segundo momento as equipes se aprofundaram no entendimento do que é valor para o cliente para gerar novas facilidades no produto e superar a concorrência.
Como resultado desse processo, o indicador de qualidade do produto utilizado inicialmente era de defeitos por produto em 2008. Em 2009 e 2010, o indicador passou para defeitos a cada 100 produtos. E, em 2011, passaram a medir os defeitos a cada 1000 produtos, refletindo uma melhora significativa na qualidade do produto.
O desafio no indicador Vendas é “perguntar a você mesmo como uma nova venda pode gerar venda adicional e como o lean pode ajudar a identificar a forma como gerar essas vendas adicionais, ou seja, como criar um motor para o crescimento das vendas”.
CASH(CAIXA/DINHEIRO) – A iniciativa lean pode ajudar a reduzir os custos de conversão e consequente liberação de cash, através da aplicação dos conceitos de fluxo e de puxada, nivelando a produção, estabelecendo os cartões kanban e reduzindo o tamanho dos lotes que viabilizam a redução de estoques e de lead time da cadeia de suprimentos. Um exemplo de redução de lead time apresentado foi o caso em que as peças vinham em contêineres individuais por tipo de peça da China, gerando estoques elevados na planta (contêiner com peças A, contêiner com peça B, contêiner com peça C - todos com volumes mensais), uma das estratégias implementadas foi criar um mix de peças por contêineres (contêiner com peças A, B e C) o que possibilitou uma redução de estoques em 20% em dois meses. Essas iniciativas permitem um maior giro de estoque que possibilita uma liberação de Cash. Nesse caso, devemos nos perguntar: “Como criar uma máquina de gerar cash?”.
Exemplo de Gráfico de taxa de conversão de cash
Fonte: Apresentação do Webinar de Michael Ballé
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes – Lucros antes dos Impostos e Juros) – O caso apresentado foi de uma construtora que estava com crescimento nas vendas, mas a margem estava caindo a cada ano (veja o gráfico abaixo).Para aumentar a lucratividade e a margem dos produtos,as ações no nível operacional foram:nivelamento dos pedidos, manufatura de produtos com qualidade na primeira vez evitando erros (jidoka), criaram uma melhor seleção de fornecedores e, finalmente, deram uma melhor atenção aos clientes para evitar retrabalhos. Estas ações foram implementadas pelos operadores e gerentes da linha de frente, e os resultados se refletiram no EBIT da empresa nos anos de 2009, 2010 e 2011.
Exemplo de Gráfico de Lucratividade e Volume de Negócios
Fonte: Apresentação do Webinar de Michael Ballé
CAPEX (Capital Expenditures) – Usar o tempo takt e o fluxo contínuo para dimensionar os investimentos em equipamentos e melhorar os equipamentos com OEE baixo a partir das ideias dos operadores antes de tomar a decisão de compra de novos equipamentos são iniciativas que permitem uma melhor utilização do capital na compra de novos equipamentos.
Exemplo de Gráfico de Capex
Fonte: Apresentação do Webinar de Michael Ballé
O processo de 3P (Preparação de Processos de Produção) é um mecanismo que permite identificar alternativas simples que viabilizem o fluxo através de “mock ups” (estruturas de papelão) e permite que o investimento seja mínimo para novos projetos de processos.
Exemplo de equipe montando simulação de célula
Fonte: Apresentação do Webinar de Michael Ballé
Lições aprendidas:
1 –Os coordenadores lean (Continuous Improvement Officer) devem ter um entendimento mínimo de finanças, pois a diretoria das empresas trabalha em um ambiente com indicadores financeiros como base do negócio.
a) Lucro = Preço – Custo, não é o mesmo que Preço = Custo + Lucro;
b) Lucro é uma opinião, cash é uma realidade;
c) O valor da empresa, em alguns casos é definido pelo conceito:
ROCE (Retorno sobre o Capital Investido) = EBIT/Sales (Margem de Lucro) x Sales/Capital Investido (Giro de Capital).
2 - Os CEOs que têm espetaculares resultados lean não buscam estratégias para maximizar os lucros. Eles enfrentam seus desafios de negócios e procuram criar estratégias para gerar lucros sustentáveis.
3 – As práticas simples, no nível operacional e porta a porta do lean, têm impacto estratégico.
Respondendo a pergunta “Como convencer meu CEO sobre os benefícios do lean?”, primeiro, você tem que entender sua linguagem e identificar os desafios antes de definir a estratégia lean. O verdadeiro lean acontece quando você entende o desafio da alta administração, foca no desafio correto e realiza as atividades no gemba através de kaizen para solucioná-lo.
No Brasil, há uma carência de entendimento da linguagem da alta administração entre os coordenadores lean. Uma vez que não entendem a linguagem,não conseguem criar uma conexão entre as estratégias lean e os objetivos do negócio, o que acaba gerando dúvidas na alta administração sobre os resultados efetivos das iniciativas lean.