Vocabulario lean: el diccionario para el desempeño de su organización

Domine el significado de los términos y conceptos lean. Acceda a definiciones claras para traducir el lenguaje de la gestión en resultados prácticos en su día a día.

Navegación alfabética del diccionario

D

1 término

Desperdicio

Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. La mayoría de las actividades son desperdicio (muda). Hay dos tipos de desperdicio: tipo 1 y tipo 2. El muda tipo 1 no crea valor, pero es inevitable dentro de una determinada situación. Un ejemplo sería la inspección de puntos de soldadura para garantizar la calidad.

Véase : Muda, Siete desperdicios.

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M

5 términos

Mentalidad lean / Pensamiento lean

Un proceso de pensamiento de cinco etapas, propuesto por Womack y Jones en 1996, para orientar a los gerentes en una transformación lean. Los principios son: Especificar el valor desde la óptica del cliente final por familia de productos.
Identificar todas las etapas del flujo de valor de cada familia de productos y eliminar, siempre que sea posible, las que no agregan valor.
Realizar las etapas que crean valor en una secuencia continua para que el producto fluya sin interrupciones.
Una vez iniciado el flujo, dejar que los clientes jalen el valor de la

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Muda

Cualquier actividad que consuma recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de esta categoría general, es útil distinguir entre la muda tipo 1, que consiste en las actividades que no pueden eliminarse de inmediato, y la muda tipo 2, las actividades que pueden eliminarse rápidamente mediante kaizen.

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Muda, Mura, Muri

Tres términos que suelen utilizarse en conjunto en el Sistema de Producción Toyota (conocidos como "las tres M") y que describen colectivamente prácticas que generan desperdicio que debe eliminarse.

Véase: Heijunka.

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Mura

Falta de regularidad en una operación, como altibajos en la programación causados no por la demanda del cliente final, sino por el sistema de producción, o un ritmo de trabajo irregular en una operación, que hace que los operadores tengan picos de trabajo intenso y luego momentos de espera.

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Muri

Sobrecarga de equipos u operadores, que les exige operar a un ritmo más intenso o acelerado, empleando más fuerza o esfuerzo, durante un período de tiempo mayor del que pueden soportar.

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O

1 término

Ohno, Taiichi (1912-1990)

Ejecutivo de Toyota considerado el principal arquitecto del Sistema de Producción Toyota (TPS) y autor de varios libros importantes sobre el TPS.

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P

3 términos

Perfección

Cuando un proceso entrega valor puro, tal como lo define el cliente, sin ningún tipo de desperdicio. Véase : PDCA.

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Producción ajustada/Producción lean

Sistema de negocio para organizar y gestionar el desarrollo de productos, las operaciones, los proveedores y las relaciones con los clientes. En comparación con la producción en masa, la producción lean requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos, según los deseos precisos de los clientes. Véase : Sistema de Producción Toyota.
Compárese con : Producción en masa.

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Producción en masa

Sistema de negocio desarrollado a principios del siglo XX para organizar y gestionar el desarrollo de productos, las operaciones de producción, el sistema de compras y las relaciones con los clientes. Véase : Lote y cola.
Compárese con : Producción lean.

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S

4 términos

Shingo, Shigeo (1909-1990)

Ingeniero y consultor cuyos libros y enseñanzas fueron contribuciones clave para la difusión del Sistema de Producción Toyota.

Véase: Reducción del setup, Cambio de herramienta en un solo dígito - SMED.

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Siete desperdicios

Categorización propuesta por Taiichi Ohno de los siete principales desperdicios, comúnmente encontrados en la producción en masa: sobreproducción, espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento y corrección.

Véase: Cambio de modelo, Reducción del setup.

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Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS)

Sistema de producción desarrollado por Toyota Motor Corporation para ofrecer la mejor calidad, el menor costo y el lead time más corto mediante la eliminación del desperdicio. El TPS se apoya en dos pilares, Just-in-Time y Jidoka, y suele ilustrarse con la "casa" que se muestra a continuación. El TPS se mantiene y mejora mediante interacciones entre el trabajo estandarizado y el kaizen, seguidas del PDCA o método científico.

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Sobreproducción

Producir más, antes o más rápido de lo que requiere el proceso siguiente. Ohno consideraba la sobreproducción como la forma más grave de desperdicio, porque genera y oculta otros desperdicios, como inventarios, defectos y transporte excesivo.

Véase: Lote y cola, Ohno, Siete desperdicios.

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T

3 términos

Toyoda, Kiichiro (1894-1952)

Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, lideró el esfuerzo de la empresa por entrar en la industria automotriz en la década de 1930. Kiichiro creía posible mantener todo el proceso de producción con el inventario de productos necesario si el proceso precedente simplemente respondiera a las necesidades exactas del proceso siguiente, flujo abajo. Llamó a este sistema Just-in-Time, que llegó a ser uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.

Véase : Toyoda, Sakichi; Sistema de Producción Toyota.

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Toyoda, Sakichi (1867-1930)

Fundador del grupo Toyota, inventó a principios del siglo XX un dispositivo automonitoreado para los telares de su fábrica, que detenía el funcionamiento de las máquinas si se rompía un hilo. Esta innovación permitía que un operador controlara varias máquinas y dio origen al concepto de Jidoka, que significa "automatización con inteligencia humana". Es uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.

Véase : Toyoda, Kiichiro; Sistema de Producción Toyota.

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Tres M

Véase: Muda, Mura, Muri.

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V

1 término

Valor

Contenido inherente de un producto o servicio, según el juicio del cliente, reflejado en su precio de venta y en la demanda del mercado. El valor de un producto típico lo crea el fabricante mediante una combinación de acciones, algunas de las cuales producen valor tal como lo percibe el cliente, mientras que otras son meramente necesarias debido a la configuración del diseño y del proceso de producción. El objetivo del pensamiento lean es eliminar las actividades innecesarias y preservar y aumentar aquellas que crean valor para el cliente.

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