Vocabulário lean: o dicionário para a performance de sua organização

Prática pioneira da Toyota na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras. Na Toyota, os relatórios A3 evoluíram até se tornarem um método padrão para resolução de problemas, relatório de status e exercícios de planejamento, como o mapeamento do fluxo de valor. A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de

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Tendência observada em processos com múltiplas etapas, em que os pedidos de produção recebidos por cada processo-fluxo acima são mais erráticos do que a produção ou venda real das etapas fluxo abaixo. Também conhecida com Efeito Forrester (referência a Jay Forrester, do MIT, primeiro a caracterizar esse fenômeno matematicamente, na década de 1950) e Efeito Bullwhip.

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Ferramenta gráfica que ajuda na criação do fluxo contínuo em um processo com múltiplas etapas e múltiplos operadores, distribuindo os elementos de trabalho do operador em relação ao tempo takt. Também conhecido como diagrama de carga do operador ou quadro yamazumi.

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Instalações de produção normalmente gerenciadas de acordo com a filosofia da produção em massa.

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Prática de se perguntar "por quê?" repetidamente sempre que se encontrar um problema, a fim de ir além dos sintomas óbvios, descobrindo assim a causa raiz.

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Maneira de regular o relacionamento de trabalho entre duas máquinas ou operadores, a qual controla o excesso de produção e garante o uso balanceado dos recursos.

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A tarefa de controlar e estabelecer um ritmo para a produção, de modo que os produtos fluam suave e rapidamente para atender aos requisitos dos clientes.

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Instalação que seleciona e (re)combina uma variedade de itens advindos de diversos fornecedores para que sejam enviados aos vários clientes, tais como plantas montadoras, distribuidores ou revendedores.

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Descreve os limites de atuação que são possíveis com uma determinada abordagem de projeto de uma forma simples e visual.

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Custo de desenvolvimento e produção que um produto não pode exceder para que o cliente fique satisfeito com o valor do produto, e o fabricante obtenha um retorno aceitável de seu investimento.

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Processo de gestão que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente, as funções e atividades de uma empresa aos seus objetivos estratégicos. É desenvolvido um plano específico, geralmente anual, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e indicadores precisos.

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Ver: Desdobramento da Estratégia.

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Qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor para o cliente. A maioria das atividades é desperdício (muda). Há dois tipos de desperdício: tipo 1 e tipo 2. Muda tipo 1 não cria valor, mas é inevitável dentro de uma determinada situação. Um exemplo seria a inspeção de pontos de solda para garantir a qualidade.

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Disponibilidade operacional é a fração do tempo em que uma máquina funciona adequadamente, quando necessário. Taxa de operação é a quantidade de tempo em um dado período (turno, dia etc.) que uma máquina é utilizada.

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Tempo perdido de produção, devido a paradas, planejadas ou não. O downtime planejado inclui paradas programadas para atividades, como reuniões de início de produção, trocas e manutenções. O downtime não planejado inclui paradas por quebras, ajustes no maquinário, falta de material e absenteísmo.

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Indicador de manutenção produtiva total (TPM) que mede o grau de eficácia no uso de um equipamento.

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Atender com precisão às exigências do cliente com a quantidade mínima de recursos.

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Ver: Escritório de Promoção do Lean.

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Equipe de apoio para uma transformação lean, frequentemente formada a partir de grupos pré-existentes na engenharia industrial, manutenção, gerência das instalações e qualidade.

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Um produto e suas variações que passam por etapas similares de processamento e equipamentos comuns, próximas do envio para o cliente. A importância das famílias de produtos para os pensadores lean é que elas são a unidade de análise para os mapas do fluxo de valor, definidos a partir da última etapa antes do cliente.

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Uma cadeia de suprimentos que incorpora os princípios lean e, consequentemente, opera colaborativamente e suavemente em fluxo, em vez de operar como um grupo de conexões relacionadas.

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O movimento da informação, proveniente dos clientes, até o ponto em que seja necessária para desencadear cada operação.

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Todas as ações, que criam valor ou não, necessárias para trazer um produto ou serviço do conceito ao lançamento (também conhecido com fluxo de valor do desenvolvimento) ou do pedido à entrega (também conhecido por fluxo de valor operacional). Incluem todas as etapas de processamento de informações e materiais necessárias para que o valor seja entregue ao cliente.

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Ver: Inspeção.

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Indivíduo com clara responsabilidade pelo sucesso de um fluxo de valor. O fluxo de valor pode ser definido no nível do produto ou do negócio (incluindo o desenvolvimento de produto), ou no nível da planta ou das operações (da matéria-prima à entrega). O gerente de fluxo de valor é o arquiteto do fluxo de valor, identificando o valor conforme definido pelo cliente e liderando o esforço para se atingir um fluxo cada vez mais enxuto.

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Colocação em um local de fácil visualização de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação real possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos.

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Uma medida da velocidade em que os materiais estão se movimentando por uma planta ou por um fluxo completo de valor, calculado pela divisão de uma dada medida de custos pela quantidade de estoque existente.

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Uma nova planta de produção, que proporciona a oportunidade de introduzir métodos de trabalho lean em uma nova cultura de trabalho em que a inércia do passado não será uma barreira.

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Ver: Desdobramento da Estratégia

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Criar a consciência do tempo takt nas áreas de um processo de produção em que os produtos não podem ser entregues e retirados na frequência do tempo takt.

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Na produção em massa, refere-se à prática de verificação da qualidade dos produtos feita por supervisores especializados, externos aos processos de fabricação do produto.

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Melhoria radical e revolucionária de um fluxo de valor, a fim de rapidamente se criar mais valor com menos desperdício.

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Ver: Tempo de Ciclo.

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Um acordo contínuo entre todas as empresas que compartilham o fluxo de valor para uma família de produtos, a fim de especificar corretamente o valor sob a ótica do cliente final, eliminando ações que geram desperdício e fazendo com que as atividades que agregam valor ocorram em um fluxo contínuo puxado pelo cliente. O método para realizar a análise necessária é descrito em Womack e Jones 2002.

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Uma filosofia de projetar e comprar maquinário que possibilita a adição ou subtração de pequenas quantidades de capacidade, conforme ocorrerem mudanças na demanda. Assim, a quantidade de capital necessária para cada peça produzida pode ser quase nivelada (linear).

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Uma filosofia para administrar flexivelmente a quantidade de mão de obra necessária em um processo de produção (de uma célula, em especial) de modo que o número de operadores aumente ou diminua de acordo com o volume de produção.

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Prática de trabalho na qual os operadores trabalham em mais de uma máquina, em um leiaute em ilhas por processo. Requer a separação do trabalho humano do trabalho automatizado, e é normalmente facilitado pela aplicação do Jidoka e da autoejeção nas máquinas.

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Uma série de técnicas empregadas pioneiramente pela Denso (Grupo Toyota) no Japão, para garantir que todas as máquinas do processo de produção estivessem sempre aptas a realizar suas tarefas.

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Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido à entrega.

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Quadro construído por pensadores lean a fim de identificar as famílias apropriadas de produtos.

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Um processo de pensamento que consiste de cinco etapas, proposto por Womack e Jones em 1996, a fim de orientar os gerentes em uma transformação lean. Os princípios são: Especificar o valor sob a ótica do cliente final por família de produtos.
Identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, as etapas que não agregam valor.
Realizar as etapas que criam valor em uma sequência contínua de tal modo que o produto flua suavemente.
Conforme o fluxo é iniciado, deixar que os clientes puxem o valor da

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Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente. Dentro dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1, que consiste das atividades que não podem ser eliminadas imediatamente, e muda tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas por kaizen.

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Três termos normalmente utilizados em conjunto no Sistema Toyota de Produção (conhecidos como "os três M") que descrevem coletivamente práticas que geram desperdício a ser eliminado.

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Falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos na programação causados não pela demanda do cliente final, mas pelo sistema de produção, ou ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera.

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Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo que operem em ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período maior de tempo do que podem suportar.

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Executivo da Toyota considerado o principal arquiteto do Sistema Toyota de Produção (TPS) e autor de diversos livros importantes sobre o TPS.

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Trabalho feito em um item por uma máquina ou pessoa.

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Ciclo de melhoria baseado no método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis. Também conhecido como Ciclo de Deming ou Roda de Deming, pois quem introduziu o conceito no Japão nos anos 50 foi W. Edwards Deming.

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Programa para o treinamento e desenvolvimento de colaboradores, mostrando as habilidades necessárias e as habilidades já desenvolvidas.

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Uma série de operações individuais que devem ocorrer em uma sequência específica para criar um projeto, atender um pedido ou fazer um produto.

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Qualquer processo em um fluxo de valor que define o ritmo para todo o fluxo. (O processo puxador não deve ser confundido com um processo gargalo, que necessariamente limita os processos fluxo abaixo devido à falta de capacidade).

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Produzir mais, antes ou mais rápido do que o exigido pelo processo seguinte. Ohno considerava a produção em excesso como a forma mais grave de desperdício, porque gera e oculta outros desperdícios, como estoques, defeitos e transporte excessivo.

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Sistema de negócios desenvolvido no início do século XX para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operações de produção, o sistema de compras e o relacionamento com os clientes.

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Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho do processo seguinte. Lote e Fila, Controle da Produção.

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Situação em que o lead time de produção e o lead time do pedido são menores do que o tempo que o cliente está disposto a esperar pelo produto, e o fabricante então produz sob encomenda para os pedidos confirmados, e não segundo uma previsão.

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Ver: Trabalho Padronizado.

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Um quadro, em geral branco e grande, localizado ao lado de um processo para mostrar o desempenho real comparado ao desempenho planejado.

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Número de itens que um cliente (seja interno ou externo) deseja que esteja embalado e armazenado em um contêiner para transporte e embarque. Observe que um pallet de um produto pode consistir de inúmeros contêineres.

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Categorização proposta por Taiichi Ohno dos sete principais desperdícios, comumente encontrados na produção em massa: produção em excesso, espera, transporte, processamento, estoque, movimentação, correção.

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Sistema de produção puxada no qual os processos precedentes (fornecedor) produzem apenas o suficiente para substituir ou repor a retirada do produto pelos processos seguintes (cliente).

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Sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício. O TPS é formado sobre dois pilares, Just-in-Time e Jidoka, e é normalmente ilustrado pela "casa" mostrada a seguir. O TPS é mantido e melhorado por interações entre trabalho padronizado e kaizen, seguidos de PDCA ou método científico.

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Lean Supply Chain é material certo, na quantidade certa, no local certo, no tempo certo, na qualidade certa e no acondicionamento correto, sem desperdícios, focando na resolução e prevenção de problemas através das pessoas, e com vistas a atingir a alta performance.

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Tempo requerido para produzir uma parte ou completar um processo, ao tempo de medição real.

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Tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente. Por exemplo, se uma fábrica opera 480 minutos por dia, e a demanda do cliente é de 240 unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração de um sistema lean.

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Frequência com que cada peça é produzida em um processo de produção.

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Filho de Sakichi Toyoda, o fundador do grupo Toyota, liderou o esforço para a empresa entrar na indústria automotiva nos anos 1930. Kiichiro acreditava ser possível manter o processo inteiro de produção com o estoque de produtos necessários se o processo precedente simplesmente respondesse às necessidades exatas do processo seguinte fluxo abaixo. Ele chamou esse sistema de Just-in-Time, que veio a se tornar um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.

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Ações humanas (movimentos) envolvidas na fabricação de produtos. Tais ações podem ser divididas em três categorias: criar valor, trabalho incidental e desperdício.

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Tarefas em processos com muitos operadores que requerem que ele/ela interrompa o ritmo de trabalho ou abandone a área.

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Ver: Muda, Mura, Muri.

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Conteúdo inerente de um produto ou serviço, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado. O valor em um produto típico é criado pelo fabricante por meio de uma combinação de ações, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente e outras são meramente necessárias devido à configuração do projeto e do processo de produção. O objetivo do Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias, preservar e aument

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Atitude com relação aos clientes que pressupõe que a demanda para muitos produtos seja relativamente estável, mas é frequentemente perturbada pelos sistemas de produção e de vendas.

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