Orry Fiume: una estrategia lean realmente puede mejorar su ROI

Wiremold, que aparece en el libro seminal “Lean Thinking”, es la clásica historia lean de éxito. Usando el lean como su principal estrategia, los líderes de Wiremold lograron aumentar el valor de la empresa de 30 millones de dólares a 770 millones de dólares en 10 años, a través del crecimiento interno - desarrollando a su personal - y de adquisiciones externas - perfeccionando sus habilidades de transformación lean. Aunque el recorrido lean de Wiremold es bien conocido y ha sido ampliamente documentado, una parte crucial de la historia no se había contado hasta hoy: la perspectiva del director financiero.

En realidad, esto refleja una brecha de conocimiento mayor en el movimiento lean. Nadie discute que el lean funciona, a veces de forma espectacular, como en el caso de Wiremold. Y aun así, sigue siendo más difícil que nunca convencer a los principales gerentes financieros de adoptar el pensamiento lean. Gran parte de esto se debe, creemos, a que la historia financiera del lean no ha sido explicada, que es justamente nuestra intención en este artículo de investigación.

Art Byrne, CEO retirado de Wiremold Company y autor de “The Lean Turnaround”, suele decir: “Las ganadoras serán aquellas empresas que se enfoquen en sus procesos, no en sus resultados”. Podemos inferir de esta afirmación que, para enfocarse en los procesos, una empresa necesita reordenar la importancia de sus indicadores, con los indicadores operativos en primer lugar, y los tradicionales, financieros y orientados a resultados después. No es que Art no estuviera interesado en alcanzar buenos resultados. Lo estaba. Pero sabía que, para alcanzarlos, necesitaba enfocarse en los cambios físicos que generaban una mejora del desempeño financiero. Llegó a Wiremold confiado en que el lean es una estrategia, no una táctica de manufactura, y en que todo proceso de la empresa tenía que estar de acuerdo con los principios lean.

Desde la llegada de Art en 1991 hasta la venta de la empresa en 2000, la empresa alcanzó resultados impresionantes:

A pesar de los extraordinarios resultados que Wiremold y otras empresas lean han alcanzado, todavía hay mucho escepticismo sobre el enfoque de Art en los procesos como impulsor de los resultados financieros.

Muchos consideran que uno de los principales indicadores de “resultados” es el Retorno sobre la Inversión (del inglés Return on Investment, es decir, ROI). Este simple número intenta reflejar los resultados de los esfuerzos de una empresa por utilizar efectivamente sus inversiones y alcanzar el máximo beneficio (retorno). El cálculo del ROI más utilizado se muestra en el clásico Modelo Dupont (E. I. DuPont de Nemours & C0, Inc; “Guide to Venture Analysis,” 1971):

Ya que el ROI es el único número que refleja los resultados de casi todas las actividades de la empresa, no puede mejorarse directamente, lo que sería como intentar aumentar la velocidad de su automóvil moviendo la aguja del velocímetro. Solo puede mejorarse perfeccionando los elementos que componen el cálculo (por ejemplo, los ítems descritos en el nivel más externo - del lado derecho - del modelo).

El modelo del ROI es tan influyente en los negocios que a veces se aplica para seleccionar opciones de inversión individuales, con la creencia de que, si cada inversión rinde un retorno satisfactorio, entonces el retorno de toda la empresa será satisfactorio (nota: los modelos de Tasa Interna de Retorno - del inglés Internal Rate of Return, IRR - o de “payback” se utilizan a veces como sustitutos del ROI). Desafortunadamente, la vida normalmente no es como nos gustaría, y el ROI alcanzado es menor que el prometido. Una vez que esto sucede, se crea una presión para “mejorarlo”. Como la inversión ya se realizó (la máquina ya se compró, la adquisición ya se completó), la forma tradicional de mejorar el ROI es intentar “aumentar” los beneficios, lo que normalmente se traduce en una reducción de costos, que a su vez normalmente se traduce en presión para reducir “el número de personas”, ya que esto se ve como el costo más fácil de reducir y con el impacto más inmediato en el aumento del ROI - en el papel.

Por supuesto, si usted recorta los costos operativos para mejorar el retorno de la inversión equivocada, es probable que deteriore aún más el resultado de la inversión y tenga el efecto opuesto, aunque esto aparezca en otro lugar al final de cuentas. Una lección difícil del lean es que, al hacer que los procesos funcionen como deben y aprender a hacerlos más flexibles, la inversión rara vez es necesaria.

La verdadera pregunta no es “¿pueden coexistir el ROI y el lean?”, sino “¿puede la estrategia lean mejorar las posibilidades de alcanzar un ROI superior?”. Y la respuesta es un inequívoco “sí”.

Cuando observamos el diagrama del ROI, vemos que es la utilidad como porcentaje de las ventas multiplicada por la tasa de rotación. En el día a día, esta revelación no es muy útil. Necesitamos volver a las matemáticas de la escuela primaria para ver lo que significa.

ROI = Utilidades/Ventas X Ventas/Inversión

Por lo tanto, el ROI está influenciado por (1) las ventas, (2) las utilidades y (3) la inversión. Por favor, observe que las ventas están tanto en el numerador como en el denominador de la ecuación, por lo que reciben un peso extra. La historia temprana de Toyota no era “¿cómo reducimos los costos?”. Resurgiendo de las cenizas de la Segunda Guerra Mundial, la pregunta era: “¿Cómo aumentamos la producción para atender la demanda creciente usando la inversión existente?”. Esta no era una cuestión financiera (ROI), sino una cuestión logística. Toyota se preguntaba: “¿cómo aumentamos la flexibilidad y la velocidad de la producción para atender la mayor demanda sin nuevas inversiones, ya que no tenemos dinero para invertir?”.

Las respuestas que encontraron crearon un enfoque que se centraba en el conocimiento de las personas que realizaban el trabajo para eliminar el trabajo que no agregaba valor para los clientes (desperdicios), proporcionando así una fuente de crecimiento a partir de los mismos activos - personas e instalaciones. Si pensaban o no en el efecto que esto tendría en el “ROI” es discutible, porque estaban claramente enfocados en hacer las cosas que eran necesarias para su supervivencia: satisfacer al cliente con recursos limitados. El efecto neto, sin embargo, es que descubrieron un nuevo “lente” con el cual podían ver prácticamente todo lo que impactaba el ROI. Y debido al efecto multiplicador incorporado en la fórmula del ROI, crearon una forma de lograr aumentos exponenciales del ROI. Cada una de estas cosas se discute a continuación.

Observando la fórmula del ROI, comenzamos con la utilidad como porcentaje de las ventas, que es el resultado de las ventas menos los costos dividido por las ventas. Y los costos son la suma de los materiales, la “mano de obra”, los gastos generales y la entrega, y estos costos pueden clasificarse como de producción, de ventas o administrativos. En otras palabras, es la Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (del inglés Earning Before Interest and Taxes, es decir, EBIT). Comencemos por los elementos de los costos.

COSTOS

A los contadores les gusta clasificar los costos como de producción, de ventas, administrativos y “otros”. En realidad, los costos incurridos son materiales, personas, instalaciones (edificios y máquinas) y otros. Además, muchas empresas de manufactura todavía usan la contabilidad de costos estándar como su sistema de gestión de costos.

Materiales: En la mayoría de las empresas, el proceso de producción genera una cantidad considerable de materiales desperdiciados. Tal desperdicio puede ocurrir debido a un mal diseño del producto o a malas prácticas de manufactura, o ambas cosas. De cualquier manera, los materiales se desperdician. Sin embargo, en muchas organizaciones esto no se reconoce, ya que el sistema contable incorpora un factor de “rendimiento” en los estándares de material con base en promedios históricos. Mientras la empresa se mantenga cerca de su promedio histórico, el sistema contable muestra poca o ninguna variación en el uso de materiales. En otras palabras, el desperdicio ha sido institucionalizado por el sistema de costo estándar, y la pequeña variación lleva a la creencia de que “no existe ningún problema”. Si los costos típicos de material de una empresa de manufactura son el 60% del costo de ventas, y el desperdicio es del 5%, eliminar el desperdicio puede mejorar el costo de ventas y el EBIT en 3 puntos porcentuales. Para la mayoría de las empresas, esto no es insignificante. Cómo puede usted lograr el “bien a la primera” para reducir el desperdicio. En un modelo por lotes, muchos productos defectuosos pueden fabricarse en una sola etapa del proceso, pero no se descubrirán hasta que el lote se use en la siguiente etapa del proceso, lo que puede tardar días, semanas o incluso meses. Siguiendo esta lógica, miles de artículos pueden resultar defectuosos y necesitar retrabajo, si es posible, o pueden desecharse. Con el paso del tiempo, la causa de los defectos muchas veces se vuelve imposible de determinar. Cuando se usa una estrategia lean y se establecen líneas de flujo, un producto defectuoso se descubre de inmediato, y la cantidad de material desperdiciado es cercana a cero, ya que la disciplina de detener la línea exige que se ponga en marcha una contramedida antes de que continúe la producción. El lean mejora la calidad del producto de forma exponencial y prácticamente elimina los materiales desperdiciados, mejorando así el elemento de “utilidades” del ROI.

Personas: Aunque a los contadores de muchas empresas de manufactura les gusta decir que la “mano de obra directa” es menos del 10% de los costos totales, la realidad es que el “costo de personas” total es el costo número uno, ya se le llame “directo”, “indirecto”, “de ventas” o “administrativo”. La mayoría de las empresas piensa en las personas como un costo. Hay muchas razones históricas para ello, pero la conclusión es que esta forma de pensar fue codificada en las reglas contables. Desde una perspectiva contable, muchas personas se clasifican como “costo del periodo”, “costo variable” o “costo flexible”. Y ya que así es como se contabilizan las personas, también es así como se las trata. Casi toda empresa dice alguna variación de “las personas son nuestro activo más valioso”, pero cuando usted ve cómo tratan a sus subordinados, se da cuenta de que son palabras vacías. El enfoque histórico de la gestión hacia las personas es tratar estos costos como “variables” y “calcular” la fuerza laboral (contratar/despedir) para mantener el costo de personal como un porcentaje constante de las ventas. En una empresa centrada en las personas, las personas son el único activo que puede valorizarse. Son un Capital de Recursos Humanos. Otros capitales, como los edificios y las máquinas, se deprecian con el tiempo. Como el lean crea un ambiente de aprendizaje y las habilidades de las personas aumentan, las personas se vuelven más valiosas. Aprenden a mejorar su propio trabajo para eliminar el tiempo destinado a actividades que no agregan valor y liberar su propia capacidad para hacer más trabajo que agrega valor. El lean empodera a las personas para cambiar la ecuación histórica. El “costo” de las personas puede mantenerse como una cantidad constante para que se convierta en un porcentaje variable de las ventas. Como el lean es una estrategia de crecimiento, como se discute más adelante, gran parte del aumento de la demanda puede ser atendido por la fuerza laboral existente. El costo de la mano de obra se convierte en un porcentaje menor de las ventas, y la utilidad aumenta. La definición de productividad es la cantidad de producción versus la cantidad de recursos necesarios para fabricar esa cantidad. En 10 años, Wiremold duplicó el tamaño de su negocio en la planta de West Hartford sin aumentar el número de personas empleadas en la fábrica. Al enseñar a su personal a identificar y resolver problemas, logró un flujo continuo de mejora de productividad anual en su recurso de personas. La mayor parte del aumento del 13% en la utilidad bruta de Wiremold, como se muestra en la tabla anterior, se logró mediante el crecimiento del negocio sin aumentar el número de personas.

Instalaciones (edificios y máquinas): El costo anual de las instalaciones es un fenómeno meramente contable. El costo real se refleja en la inversión, y el costo del periodo es una depreciación calculada de esas inversiones con base en su vida útil estimada. Dejaremos la discusión de las instalaciones para la discusión de las inversiones más adelante.

Otros: Esta categoría general está compuesta por artículos diversos (por ejemplo, material de oficina, seguros, impuestos sobre la propiedad, etc.). En total, el costo diverso normalmente representa la categoría más pequeña, pero aun así puede generar ahorros significativos de dinero. Por ejemplo, y esto es típico en muchas empresas, cada departamento de Wiremold compraba su propio material de oficina, con una persona en cada departamento responsable de esta tarea. Cuando se invitó a estas personas a participar en un evento kaizen para examinar el uso de los materiales con la meta de reducir sus costos en un tercio, los esfuerzos de mejora del equipo dieron como resultado una reducción del 48% en los costos de los materiales. Hay muchos otros ejemplos de mejoras en el uso de estos otros recursos, y la cantidad de tiempo dedicada a mejorar cualquiera de ellos dependerá de su importancia para cada negocio. Por ejemplo, los costos de energía son sustanciales para una fundición y estarán sujetos a esfuerzos considerables de mejora. En cambio, tienen menor importancia para algunas empresas de servicios y tendrán una prioridad mucho menor.

VENTAS

Como estrategia de crecimiento, el lean se enfoca en la introducción regular, y relativamente rápida, de nuevos productos. Aunque el crecimiento puede lograrse mediante la conquista de mercado (un método caro, ya que puede llevar a guerras de precios), el método preferido es aumentar el tamaño del mercado a través de nuevos productos o de más valor para el cliente y captar todo ese crecimiento del mercado. Cuando Art Byrne llegó a Wiremold, estableció varias metas, una de las cuales era duplicar su tamaño cada tres a cinco años: la mitad por crecimiento orgánico y la mitad por adquisiciones selectivas.

En realidad, la empresa duplicó su tamaño en cuatro años, nuevamente en otros cuatro años y estaba en camino de duplicarlo por tercera vez cuando fue vendida en 2000. Wiremold se enfocaba en mejorar dos procesos complementarios simultáneamente: la producción y el desarrollo de productos. Se dio cuenta de que, si los clientes no creen que las promesas de calidad y entrega se cumplirán, ni siquiera escucharán hablar de los nuevos productos. Así, la meta era “arreglar la base” (por ejemplo, el servicio al cliente, la producción, la logística, etc.) y acelerar el desarrollo de nuevos productos. Al “mejorar la base”, la calidad se perfeccionó, y la “entrega a tiempo” subió del 50% al 97%. Los clientes ahora estaban dispuestos a escuchar sobre los nuevos productos. Gracias a la adopción del Despliegue de la Función de Calidad (del inglés Quality Function Deployment, es decir, QFD), el ciclo de introducción de nuevos productos se redujo de años a meses. Con el paso del tiempo, la tasa de introducción de nuevos productos se aceleró de 2 a 3 por año a 4 a 5 por bimestre. Wiremold pasó de una tasa de crecimiento histórica que seguía el crecimiento del PIB (típico de la industria eléctrica estadounidense) a un crecimiento acelerado. Eso hizo crecer la economía. Y sí, también le permitió ganar participación de mercado a partir del desarrollo de productos que ofrecían más valor a los clientes. Cuando usted observa la fórmula del ROI, las ventas están tanto en el numerador como en el denominador de la ecuación. Por lo tanto, la necesidad de acelerar el crecimiento de las ventas es imperativa.

La inversión está compuesta por el Capital de Trabajo más la Inversión Permanente (edificios y máquinas). ¿Cómo puede una estrategia lean tener un impacto positivo en cada uno de estos elementos?

CAPITAL DE TRABAJO

Aunque la definición contable del capital de trabajo es Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes, como puede verse en la fórmula de Dupont, para todos los efectos prácticos, el capital de trabajo es cuentas por cobrar más inventario menos cuentas por pagar. Casi todo lo demás en el capital de trabajo es el resultado de alguna regla contable (por ejemplo, seguros prepagados, impuestos diferidos, etc.).

Cuentas por cobrar: Si usted pregunta a la mayoría de los CFO si conocen los días de cobro de sus cuentas por cobrar, probablemente los sabrán de memoria sin necesitar ningún informe. Sin embargo, si les pregunta cuáles deberían ser esos días con base en las ventas de la empresa, lo mirarán con una expresión vacía. Y no hay ningún informe contable que les dé la respuesta. No es raro encontrar empresas con un nivel de morosidad un 50% o más por encima de lo que debería ser con base en sus condiciones de pago. Lo consideran normal. Cuando una empresa se enfoca en las causas raíz de los pagos atrasados, descubre que una pequeña parte se debe a clientes con problemas financieros o que “estiran” el pago. La mayor parte proviene de clientes que no pagan a tiempo debido a un problema que la empresa creó y aún no ha resuelto. Estos problemas normalmente son discrepancias en las facturas, envíos incompletos, productos enviados incorrectamente, productos dañados, etc. Cuando las personas que trabajan en los procesos que causan estos defectos se enteran de lo que ocurrió y aprenden a cambiar sus procesos para eliminar estos problemas, los clientes pagan dentro del plazo. Un fabricante de equipos médicos una vez enfocó su atención en las cuentas por cobrar y redujo su morosidad del 57,8% al 43,3% en un periodo de 18 meses: una mejora del 25%, que generó una cantidad significativa de dinero.

Cuentas por pagar: Por supuesto, una forma bien conocida de reducir el drenaje del capital de trabajo es retrasar el pago a los proveedores - algo que vemos suceder cada vez que hay una crisis en la industria. Sin embargo, esta también es la mejor forma de llevar negocios a la quiebra al romper la cadena de suministro con presiones de dinero no razonables. Las buenas relaciones son críticas para que los proveedores adopten la cadena de suministro just-in-time ideal de 100% de entregas a tiempo con el mínimo inventario posible, así que aumentar las cuentas por pagar simplemente no es una opción lean y no se considera aquí. Si esperamos que los proveedores entreguen productos de calidad a tiempo, necesitamos pagar a tiempo.

Inventario: Aunque el inventario se clasifica como activo corriente, para muchas empresas puede considerarse parte de su inversión permanente (de forma similar a la planta y el equipo). Por ejemplo, las rotaciones de inventario históricas de Wiremold estaban entre 3,3 y 3,4 veces. A pesar de los artículos específicos vendidos del inventario (con tasas muy variables), la cantidad total de inventario disponible en cualquier momento era aproximadamente la misma. Aceptábamos esto como algo normal.

En un ambiente tradicional de lotes y colas, se crean o se trabajan grandes cantidades de piezas individuales en cada etapa del proceso. Estos grandes lotes normalmente se trasladan a áreas de almacenamiento de inventario en proceso entre los procesos, lo que da como resultado productos cuyo tiempo total de procesamiento se mide en minutos, pero que pueden tardar semanas en transformarse de materias primas en productos terminados. Cuando Wiremold se reorganizó en flujos de valor y trasladó sus equipos a líneas de flujo dentro de esos flujos de valor, el inventario entre las etapas del proceso dejó de ser necesario. Como se discutió anteriormente en la sección de materiales, este ajuste no solo mejoró la calidad, sino que también redujo la cantidad de inventario almacenado a lo largo de todo el proceso.

La estrategia lean de Wiremold dio como resultado reducciones drásticas en los niveles de inventario. Su mayor división, la Wire Management Division, mantenía inventarios de productos terminados porque sus distribuidores esperaban envíos inmediatos en cuanto hacían el pedido. Aun así, las rotaciones de inventario mejoraron de 3,3 a 18. Esto representaba aproximadamente un suministro de tres semanas de materia prima, inventario en proceso y productos terminados. Algunas de otras dos divisiones, que suministraban productos a clientes intermedios y, por lo tanto, no mantenían productos terminados, tenían rotaciones de inventario superiores a 30. En relación con nuestra discusión sobre el ROI, reducir el inventario reduce la inversión.

Mejorar el capital de trabajo reduciendo las cuentas por cobrar mediante una mejor gestión de la entrega a tiempo y reducir los inventarios haciendo más flexibles los procesos de producción (la mejora de la entrega a tiempo y la reducción del inventario van de la mano en una transformación lean) normalmente tiene un impacto drástico en la cantidad de capital, ya que se libera el dinero usado para financiar las cuentas por cobrar y el inventario. Estas ganancias de capital son normalmente la primera señal de un proceso lean y resultan muy útiles para sostener mejoras futuras. Por ejemplo, si en 1993 Wiremold hubiera tenido las mismas rotaciones de inventario que tenía en 1990, habría tenido $16,7 millones de dólares de inventario. En cambio, el inventario se redujo a solo $5,6 millones de dólares, liberando $11,1 millones de dólares.

INVERSIÓN PERMANENTE

La inversión permanente consiste en máquinas y edificios y, aunque muchas veces se olvida, es el centro del pensamiento just-in-time de Toyota. Kiichiro Toyoda acuñó el término “just-in-time” en inglés mientras inventaba nuevas formas de mejorar la producción sin utilizar más inversión, y específicamente intentó hacer realidad su creencia de que “las condiciones ideales para hacer las cosas se crean cuando las máquinas, las instalaciones y las personas trabajan juntas para agregar valor sin generar ningún desperdicio”. El just-in-time es una contramedida desarrollada para revelar el uso excesivo de la inversión, lo que, a su vez, revela que gran parte de la productividad del trabajo es el resultado de la productividad de la inversión (y no al revés).