En busca de los arquitectos del flujo de valor

Recientemente he dedicado la mayor parte de mi tiempo en el gemba a analizar procesos que crean valor en organizaciones muy alejadas de la manufactura. Y cuanto más lejos voy -- por ejemplo, llegando hasta el área de la salud -- más me encuentro preguntándome: "¿Quién diseñó originalmente este flujo de valor inútil, incapaz, no disponible, inadecuado, inflexible, irregular y desconectado? ¿Y quién es responsable de su desempeño ahora?" La respuesta, en la mayoría de los casos, es el sospechoso habitual: Nadie.

Para ser justo con los lectores del sector de servicios, debo señalar que la conciencia y el razonamiento sobre procesos - observe que utilizo los términos "proceso" y "flujo de valor" de forma intercambiable -- son inherentemente más fáciles en la fábrica. El producto está allí para que todos lo vean, y los departamentos y grupos de profesionales del área industrial, de fabricación y de ingeniería de producción están todos en el mismo lugar. Además, prácticamente todas las empresas de manufactura introducen periódicamente productos fundamentalmente nuevos, que implican al menos algunos métodos de producción nuevos y ofrecen la oportunidad de repensar todo el flujo de valor. La prueba de que estos flujos de valor son los más fáciles de transformar es que la conciencia sobre los procesos disminuye rápidamente en las empresas de manufactura una vez que se pierde de vista el piso de la fábrica con sus transformaciones físicas. El desarrollo de productos, las ventas, las compras, los recursos humanos y las finanzas son procesos -- una serie de acciones que deben realizarse correctamente en el momento adecuado y en la secuencia correcta para crear el valor que los clientes necesitan. Aun así, el diseño de estos flujos de valor muchas veces recibe poca o ninguna atención, incluso en empresas que se han vuelto bastante competentes en el mapeo y posterior rediseño de los flujos de valor de sus fábricas.

Y si su tarea es gestionar el soporte a clientes en un banco, o la liquidación de siniestros en una compañía de seguros, o incluso el flujo de pacientes en un hospital, es muy probable que usted necesite repensar fundamentalmente un flujo de valor que nunca fue diseñado de ninguna forma rigurosa y del cual nadie tiene una responsabilidad clara. Muchos de estos procesos aparentemente surgieron y siguieron funcionando durante años o décadas, de manera que la deficiente situación actual parece sancionada de algún modo por la historia. "Siempre ha sido así. Pero somos inteligentes y sorteamos los problemas a diario".

Lo que falta aquí es lo que llamo el arquitecto del flujo de valor. Se trata de la persona, idealmente un gerente de línea que recibe una tarea especial, cuyo encargo es asumir la responsabilidad de repensar fundamentalmente un flujo de valor existente para crear un proceso lean que agregue valor. (Este puede ser principalmente un flujo de valor que se relaciona directamente con el cliente, como el desarrollo de productos o la gestión del pedido a la entrega, o un flujo de soporte necesario para operar algún flujo principal.) La primera etapa es determinar la necesidad de los clientes y el tipo de proceso necesario para atenderla. A continuación, el flujo de valor puede mapearse recorriéndolo con todos los que tienen contacto con él, y la situación actual puede determinarse junto con la brecha en la atención de la necesidad de los clientes, permitiendo al mismo tiempo que la organización prospere. Este análisis sugerirá mejoras potenciales y el arquitecto entonces se esfuerza por llegar a un consenso sobre la mejor alternativa a seguir, seguida de experimentos que utilizan el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar para determinar si la alternativa funciona.

Me gusta el término arquitecto porque, en su uso convencional, se refiere a una persona que conversa con los clientes para determinar sus necesidades respecto de un edificio y que también conversa con todos los participantes involucrados en el diseño y la construcción (al menos el ingeniero y el contratista) para crear un proceso que entregue el valor deseado. La diferencia, claro, es que los arquitectos tradicionales crean edificios, mientras que los arquitectos del flujo de valor crean procesos lean coherentes.
Todo esto parece complicado, y lo es. La mayoría de las organizaciones trata la mejora de procesos como una actividad del staff (o de consultores) en puntos aislados a lo largo de flujos de valor amplios, y muchas veces sin preguntar qué es realmente importante para el cliente ni las implicaciones para toda la organización. En consecuencia, los procesos más importantes -- aquellos que fluyen a través de la organización -- muchas veces no se abordan, e incluso cuando se abordan, el proceso mejorado no puede sostenerse, ya que el nuevo proceso no es entendido por los gerentes de línea, que no ven el mantenimiento y la mejora de todo el flujo de valor como su responsabilidad. (Esto señala la necesidad de designar un gerente del flujo de valor para cada proceso, una vez que se haya transformado, para monitorear continuamente el desempeño del flujo de valor y mejorarlo regularmente mediante el kaizen.)

Ojalá la Comunidad Lean pudiera simplemente inspirarse en la práctica de Toyota o de Honda en la búsqueda de la arquitectura de procesos lean. Pero me temo que no puede. Hice muchas preguntas, pero no encontré ninguna claridad sobre la manera en que estas organizaciones diseñan flujos de valor lean robustos para sus actividades que crean valor fuera de la fábrica. Y, de todos modos, la gran mayoría de los procesos del mundo ocurre en organizaciones muy alejadas de la manufactura. Por lo tanto, creo que estamos básicamente solos, a medida que el pensamiento lean sigue difundiéndose mucho más allá de su punto de origen inicial.

Lo que necesitamos ahora son experimentos en muchos sectores, de manera que la arquitectura del flujo de valor se convierta en una habilidad esencial de la gerencia de línea. Y espero que los miembros de la Comunidad Lean lideren ese camino y compartan sus hallazgos experimentales. De hecho, esperamos examinar estos experimentos como parte de nuestra nueva iniciativa de gestión lean del LEI y compartir nuestras conclusiones sobre enfoques prometedores. (Si tienen experiencias para compartir, espero que las envíen a Chet Marchwinski, quien prepara nuestras "historias de éxito" para nuestro sitio web en www.lean.org.)

Para mencionar un ejemplo del tipo de experimentación necesaria, mi coautor de larga data, Dan Jones, y sus colaboradores han estado trabajando con diversas organizaciones de salud en el Reino Unido para crear arquitectos del flujo de valor con el fin de transformar el flujo de pacientes en todo el hospital. Este proceso de punta a punta es particularmente desafiante porque las muchas etapas involucradas, desde la admisión hasta el alta, nunca fueron tratadas como una actividad conectada y -- en los pocos casos en que lo fueron -- ni las necesidades de los pacientes ni las de la organización se especificaron claramente.

Dan pidió recientemente a sus colaboradores, Marc Baker e Ian Taylor, que describieran su enfoque en un libro de trabajo, Making Hospitals Work, y espero que los miembros de la Comunidad Lean de todos los sectores lo encuentren interesante. Al revisar su trabajo, me pareció particularmente importante que los autores incorporaran el rediseño del flujo de valor en un análisis A3 para enfocarse en las necesidades del paciente y de la organización antes de ocuparse del flujo de pacientes. Y su discusión es verdaderamente provocadora en lo que respecta al papel del gerente del flujo de valor (el término que utilizan, en lugar de arquitecto) y su contribución clave como la fuerza interdepartamental, horizontal, para la transformación en una organización vertical.

Cada sector y cada organización son diferentes y necesitarán muchos experimentos en los próximos años para que todo funcione. De hecho, creo que la experimentación sistemática para identificar la mejor manera de que los gerentes lean creen flujos de valor lean para cada proceso en cada sector es la tarea más importante que enfrenta la Comunidad Lean.