Lean en Ventas y Marketing

En el mundo de la mejora continua hay una variedad de opiniones sobre por dónde empezar en la organización. Algunos defienden empezar de arriba hacia abajo, mientras que otros prefieren de abajo hacia arriba. ¿Quizás deberíamos empezar por la manufactura e ir avanzando en sentido contrario hacia arriba, hasta el área de Investigación y Desarrollo? Sin embargo, nunca he oído a nadie sugerir empezar por Ventas y Marketing, y eso es muy malo. Somos parte de muchos problemas (observe que no estoy culpando a nadie aquí) y estamos muy bien posicionados para empezar a crear soluciones reales. Ventas y Marketing está particularmente bien posicionado entre los clientes, la planificación estratégica, el desarrollo de productos y las operaciones (cadena de suministro + manufactura + entrega + servicio). Aparte de algún CEO ocasionalmente bien posicionado, nadie más en nuestra empresa está en el centro de nuestro complicado universo del mercado y de la organización. Pero, por la seguridad de nuestros autos desprotegidos en los estacionamientos, no deberíamos revelar todavía a nuestros compañeros de trabajo que el universo realmente gira solo en torno a Ventas y Marketing.

Pensándolo bien, ¿no deberían todos los departamentos de nuestra empresa trabajar hacia el mismo propósito y la misma definición general de éxito? Lamentablemente, esa definición queda dividida en lotes de pequeños pedazos relacionados pero desconectados, a medida que las estrategias se despliegan a las unidades de negocio, funciones, departamentos y, finalmente, a los individuos. ¿Quién determina lo que valoran los clientes? ¿Quién es responsable de la marca? ¿Y de la satisfacción del cliente? ¿Y quién es responsable de la utilidad y el crecimiento? ¡Todos! Pero como resultado de nuestro enfoque en nosotros mismos (por no mencionar la ocasional autoimportancia), suboptimizamos nuestros propios procesos específicos de cada función y nos olvidamos de las mayores y más importantes oportunidades de mejora organizacional. A menos que “vender” sea nuestro verdadero cuello de botella, crear un proceso de ventas más efectivo generalmente resultará en menos clientes satisfechos y menos ventas a largo plazo, porque ahora hemos hecho más promesas sin tener la capacidad en otras áreas (como la atención de pedidos) para satisfacer la demanda creciente.
Hay razones por las que nuestros clientes y compañeros de trabajo no nos quieren...

A veces es difícil entender verdaderamente un problema, y menos aún solucionarlo, a menos que podamos verlo desde múltiples perspectivas. El hecho de que el 77% de las empresas reporte desconexiones entre las funciones de Ventas y Marketing (estudio de Aberdeen Research) es solo la punta de un enorme iceberg. La mayoría de las personas en nuestras empresas, incluidos nuestros CEO, generalmente no entiende qué hacemos exactamente en Ventas y Marketing, ni siquiera por qué lo hacemos. Rara vez tenemos procesos definidos que ellos puedan observar y rara vez hablamos en lenguajes que ellos (por no mencionar a los clientes) no puedan comprender. La mayoría de las veces piensan que actuamos por impulso o que estamos detenidos en algún universo paralelo, artístico, creativo, abstracto y sensible, donde la lógica, la ciencia y las mediciones no se aplican. Títulos como “Chief Loyalty Architect” no ayudan mucho.

Ahora, desde nuestra perspectiva (o desde nuestra interpretación de la perspectiva de los clientes), no logramos obtener lo que necesitamos de nadie. “¿Por qué no podemos entregar a tiempo?”; “¿Por qué los representantes de servicio al cliente no pueden ser más amables?”; y “¿Por qué los genios de Investigación y Desarrollo no diseñan mejores productos a precios más competitivos?”. Pero, al mismo tiempo, nadie parece obtener lo que necesita de nosotros. “¿Por qué no conseguimos un pronóstico de ventas preciso para poder mantener la cantidad correcta de inventario?”; “¿Por qué alguien le prometió al cliente cosas que no podemos cumplir?”; “¿Por qué Marketing no puede decirnos cuáles son los requisitos de los clientes antes de que estemos atados a un diseño específico?”; y “¿Cómo aumento las “conversaciones” y el “intercambio de ideas” en un 50%? Ni siquiera tengo idea de qué son esas cosas”. Todo como era de esperar, pero no necesariamente puntos de vista válidos, según dónde estemos. Y, contrariamente a lo que todos creen, pocos tienen soluciones simples e inmediatas.

Los clientes reales, por otro lado, no se preocupan en absoluto de que Ventas y Marketing sean funciones diferentes, con jefes diferentes y en pisos diferentes. No saben quién toma las decisiones sobre la calidad de los servicios, ni por qué sus tostadoras no funcionan como en el anuncio de un regalo de Navidad. Solo se preocupan por resolver sus propios problemas y satisfacer sus propias necesidades con poco esfuerzo mental y poca confusión. A menos que tengan alguna relación personal con nosotros (por ejemplo, con una vendedora específica o por medio de experiencias excepcionales), todo lo que los clientes perciben es una compañía opaca y monolítica. A pesar de lo que nos dicen, la mayoría de nosotros no mantiene relaciones personales profundas, ni siquiera tiene conversaciones reales, con la gran mayoría de las marcas con las que interactuamos, y realmente no queremos hacerlo. Lo siento – no eres tú, soy yo.

El magnate de las tiendas departamentales y pionero del marketing John Wanamaker es recordado a menudo por la frase: “La mitad de mi presupuesto de publicidad se desperdicia – el problema es que no sé qué mitad”. Una gran ocurrencia, pero exageradamente optimista. Si pensamos en crear valor para que los clientes compren y consuman, la mayor parte de lo que hacemos durante nuestras actividades habituales de reuniones, campañas, llamadas de ventas, trabajo creativo, informes de actividades, etc., es en verdad un esfuerzo perdido. En los procesos administrativos, la agregación de valor es inferior al 20% y en las actividades gerenciales, inferior al 10%. Sin embargo, antes de que apague su Kindle o iPad en un arrebato de ira, no estoy sugiriendo que seamos perezosos, estúpidos o la causa de todos los males de la organización. Pero piense específicamente en todo lo que hacemos todos los días. ¿Cada tarea está realmente haciendo avanzar a la empresa hacia el éxito? ¿Podrían las cosas ser mucho más sencillas de ejecutar? Los desperdicios aumentan rápidamente y tienden a generar aún más desperdicios, a menos que hagamos algo proactivamente al respecto. Y eso nos lleva de vuelta al aprendizaje y a la resolución de problemas.

El desperdicio es un síntoma de problemas más profundos y complicados. Si una campaña multimillonaria no tiene impacto en el comportamiento del consumidor, o si una promoción de ventas genera enormes inventarios y quejas de los clientes, entonces esos son grandes problemas. Generan muchos desperdicios para nuestra empresa, nuestros proveedores y nuestros clientes (que ahora les están contando a todos sus amigos de Facebook lo estúpida que es nuestra empresa). Lo que llevó a esos problemas es lo que realmente necesitamos resolver, o este tipo de eventos se repetirá. Los beneficios de ensuciarse las manos y resolver nuestros problemas reales son dobles: 1) crear más valor, atendiendo mejor las necesidades de nuestros clientes con productos y servicios, y 2) reducir el trabajo, el retrabajo, la frustración y el costo – dejándonos más tiempo, recursos y capacidad mental para enfocarnos en el punto 1. Cuando encontramos y corregimos las causas raíz de los problemas, creamos una mejor alineación organizacional, aumentamos nuestra capacidad de influir en nuestro mundo, mejoramos la comprensión de dónde invertir nuestros recursos y mejoramos nuestra capacidad de evolucionar más rápido que nuestro mundo cambiante. El cambio es un trabajo arduo, pero es imposible trabajar en él a menos que sepamos qué brechas (gaps) específicas necesitamos eliminar y cómo exactamente vamos a cerrarlas. Pero antes de poder hacer todo eso, necesitamos aprender un poco sobre la causa más profunda de la mayoría de nuestros problemas: las personas y sus cerebros humanos, generalmente irracionales y complicados. Mientras tanto:

• ¿Nuestros clientes reciben lo que necesitan de nosotros? ¿Y los demás en nuestra organización? ¿Recibimos lo que necesitamos de ellos?
• ¿Cuánto de nuestro tiempo se dedica a actividades que realmente agregan valor? ¿Alguna vez hemos sacudido la cabeza y murmurado “¿qué...?” sobre alguna tarea exigida?
• ¿Qué tipos de problemas nos impiden ser más eficientes y eficaces?
• ¿Nuestro trabajo creativo resuelve problemas reales y agrega valor, o es más bien el arte por el arte?

Artículo basado en el Capítulo 6 del libro “The Fluff Cycle”.

Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.