¿Qué es el aprendizaje lean?

Mire por la ventana durante una clase o una capacitación, y eso debería bastarle para decidir si está o no dedicando su tiempo a algo valioso (pista: si se distrae con las nubes o con el canto de los pájaros, la respuesta probablemente sea “no”).

La sabiduría convencional afirma que las habilidades se desarrollan mejor a través de la instrucción, que el conocimiento se adquiere a través de la enseñanza, y que las capacidades de resolución de problemas se cultivan a través del trabajo en grupo y la capacitación. Sin embargo, el alumno normalmente es tratado como el producto, y no como el cliente, y el proceso convencional de aprendizaje normalmente se realiza en lotes. Los principios lean nos dicen que siempre debemos evitar los lotes; en lugar de eso, debemos “producir” de acuerdo con la demanda y el jalón (pull) de los clientes. Como hemos descubierto en The Learning Trust a lo largo de los años, esto se aplica tanto al proceso de aprendizaje como a la manufactura.

Hace tres años, observé y categoricé más de 500 sesiones de aprendizaje en varias escuelas y colegios en el lapso de tres meses. Con base en la dinámica del aula, de forma rápida y sencilla, me formé una opinión sobre las diferentes sesiones. Las organicé en cinco categorías:

• Aprendizaje de calidad – la sesión me dejó la impresión de que algo especial estaba ocurriendo.
  
  
• Aprendizaje con propósito – en la sesión, los alumnos mostraron atención, enfoque y un claro sentido de propósito.
  
  
• Una mezcla de enfoque y distracción.
  
  
• Difícil de decidir (generalmente cuando había trabajo individual o en silencio en curso).
  
  
• Mala atmósfera, ninguna estructura aparente para la sesión o aburrimiento/mala conducta.

En la foto de abajo, ¿cómo evaluaría usted el tipo de aprendizaje de estos jóvenes?

La idea detrás de este proceso era proporcionar indicadores sencillos relacionados con un momento específico, acumulándolos para formarse una idea de las tendencias generales. Mi mayor temor era ver muchos ejemplos de aburrimiento, que es para el aprendizaje lo que una enfermedad crónica es para la salud – agotando, entumeciendo y quitando la esperanza y la ambición. Los problemas agudos que observé no me preocuparon mucho – basta con jalar el andon y trabajar duro para corregirlos de forma permanente, como nos enseña lean. En general, encontré un proceso de aprendizaje seguro entre las categorías 2 y 3, y algunos aprendizajes inspiradores y otros sin gracia. Me preocupaba la cantidad de tiempo dedicado a actividades que exigían conformidad y cooperación, pero que no parecían agregar valor al proceso. Vi una enorme oportunidad en permitir que los alumnos dieran retroalimentación para crear un círculo virtuoso de más valor agregado.

EL CLIENTE ES EL PRODUCTO

Puede que conozca el viejo chiste: “¿Qué enseña usted?”; “Enseño niños”. Pero, cuando pensamos en el impacto que tiene nuestra enseñanza, se hace necesaria una discusión más profunda sobre producto y cliente. Parte de nuestro camino en The Learning Trust (que incluye tres escuelas cerca de Chester, Reino Unido) fue definir quién es el cliente – aquel para quien estamos creando valor –, y nuestra conclusión fue que el niño es tanto el producto como el cliente.

Esta percepción permitió mejoras cada vez más radicales en nuestras escuelas y talleres. Lean es una estrategia pionera de Toyota que resulta familiar a ingenieros y fabricantes de todo el mundo. Lo que descubrimos es que este enfoque más humano y empoderador del cambio puede traer mejoras sorprendentes en la manera en que formamos y educamos a los niños. De hecho, lean es una estrategia de aprendizaje.

En nuestro trabajo inicial, generosamente apoyado por el equipo de Toyota en la planta de motores de Deeside, supusimos que eliminar el desperdicio en el aula significaría identificar prácticas redundantes, como el registro, la transición y el tiempo de inicio – las partes de una lección que no se centran en aprender. Involucrar a los alumnos como clientes, sin embargo, transformó esa visión, porque ellos tienen una comprensión muy clara de lo que es el aprendizaje que agrega valor. En un experimento lean reciente, se pidió a los alumnos de nuestras tres escuelas que cronometraran las partes de las lecciones en las que creían estar aprendiendo y, a continuación, explicaran qué hacía eficaces esas actividades. Los resultados y las ideas fueron fascinantes y permitieron que profesores y líderes eliminaran desde el diseño el tiempo perdido en sus lecciones y programas de estudio, concentrándose en lo que funcionaba para los alumnos y ofreciéndolo en un modelo de “jalón” (pull), viendo a los alumnos tanto como el cliente, cuyas necesidades debían atenderse, como el producto – la propia demostración de esas necesidades. Los resultados de los experimentos se compartirán en el Global Learning Lean Summit, en octubre.

ESFUERZOS PIONEROS

Chester International School – parte de The Learning Trust – es la primera escuela lean del Reino Unido. Esperamos que los experimentos y el trabajo que estamos realizando inspiren a más escuelas de todo el mundo a adoptar principios lean.

En la práctica, sin embargo, ¿qué significa un enfoque lean del aprendizaje para los diferentes actores involucrados?

Para empezar, descubrimos que son necesarias la transparencia y la apertura. Los alumnos saben exactamente hacia dónde van y cómo deben llegar allí. También saben que tienen los medios y la responsabilidad de ponerse al día siempre que se atrasen por algún motivo. Parte de esta cultura de apertura es garantizar que no haya sorpresas desagradables: los alumnos y sus padres se mantienen plenamente informados del progreso y de los próximos pasos a lo largo del año.

También es necesaria una mayor apertura del personal, porque les corresponderá a ellos, las personas más cercanas al trabajo, realizar los cambios. La clave del aprendizaje o de la educación, como en otros lugares, es lograr que las personas se apropien de su propio trabajo. El trabajo es de ellas, y están en la mejor posición para mejorarlo.

El cambio positivo comienza con los equipos definiendo su propio trabajo de valor agregado. Cuando un equipo tiene una idea clara de su contribución, es más fácil identificar prácticas redundantes e ineficiencias. Es la aceptación del equipo lo que genera cambios y garantiza que las mejoras continúen incluso cuando la dirección se esté enfocando en otras actividades. Este efecto es especialmente poderoso cuando los propios equipos tienen la facultad de decidir cómo asignar los recursos ahorrados. Como el pensamiento lean exige que las personas identifiquen su propia contribución al trabajo de creación de valor y diseñen sus propias mejoras en torno a él, el resultado no es solo la eliminación progresiva del desperdicio, sino un cambio cultural fundamental en todo el entorno de aprendizaje.

UNA PALABRA DE CAUTELA

¿Y el liderazgo? Todavía tiene un papel muy claro e importante en la definición de los objetivos y del ritmo del trabajo de mejora y en el proceso de aseguramiento de la calidad. Sin embargo, es necesaria una palabra de cautela: si los líderes escolares deciden adoptar el pensamiento lean, deben comprometerse plenamente con él y respetar la metodología en su totalidad (un enfoque de elegir y combinar no genera mejoras sistémicas y sostenibles).

El aprendizaje lean es un enfoque que exige a quienes están en la cima que compartan el poder de maneras muy significativas. Por ejemplo, un líder sénior no debe identificar eficiencias y mejoras específicas, porque eso les corresponde a los equipos de primera línea.

Lean es un enfoque único para la resolución de problemas, que dota a los colaboradores de un sentido más nítido del valor de su contribución y de un compromiso reforzado con la atención de las necesidades de los alumnos. Tiene el potencial de cambiar toda la cultura y la mentalidad de una escuela. Se ha demostrado que ofrece beneficios notables y medibles, desde la obtención de mejores resultados en los exámenes nacionales de matemáticas hasta el ahorro de cientos de horas del personal en los procesos internos de evaluación.