El futuro de la educación lean

LEAN INSTITUTE BRASIL: ¿Podría contarnos sobre su trayectoria en Anima y su cargo actual?

ANA CAROLINA: Claro. Ingresé en Una, la primera institución del Grupo Anima, en 2004 como coordinadora de relaciones con el mercado. Desde entonces he ejercido las funciones de gerente de productos, gerente de marketing y directora de planificación y expansión. Tras el proyecto desarrollado con el pensamiento lean en los canales de atención, me convertí en directora de relación con el alumno para todo el grupo, un área nueva, creada a partir de la necesidad de reunir bajo un mismo paraguas, y con foco en el alumno, a todos los sectores que prestan servicios y atienden a los alumnos.

LIB: Anima es una de las instituciones pioneras en la implementación del pensamiento lean en el área de la educación en Brasil. ¿Cómo comenzó toda esta transformación?

AC: En uno de los encuentros de CSC (centros de servicios compartidos) en Brasil, se le presentó el lean a uno de nuestros directores. Él vio esta filosofía como una gran oportunidad para el área de compras, pero el proyecto quedó para una segunda ronda, ya que el sector de compras es procedimental e interno, y no era nuestra mayor prioridad. Veíamos otro sector más importante para el negocio en ese momento: la atención a los alumnos. El lean, entonces, asumió un papel fundamental en ese sector.

En octubre de 2015 comenzamos un pequeño proyecto que tenía como objetivo acabar con los errores en algunos procesos relacionados con los alumnos. En enero de 2016 empezamos a conocer más a fondo el pensamiento lean, y llevamos lo que ya habíamos avanzado en el pequeño proyecto al primer ciclo lean en Anima, ampliando también su alcance a otros procesos críticos de esa área.

La idea era que yo participara solo como oyente, como un puente entre el proyecto que comenzó en 2015 y STAR, nombre dado a este primer ciclo lean. Pero me entusiasmaron tanto los primeros resultados y la filosofía y su potencial transformador que sigo en el proyecto hasta hoy.

LIB: ¿Qué puntos cree usted que fueron cruciales para los primeros resultados de Anima en este inicio de la jornada lean?

AC: Los conceptos que trae la filosofía lean provocaron un cambio profundo en la forma de hacer las cosas aquí. A partir del momento en que los resultados comenzaron a aparecer, las personas se entusiasmaban cada vez más con la transformación. Hoy el compromiso de todos en la institución es visible.

Lo interesante es que el proyecto no se dio de arriba hacia abajo; no comenzó solo en la alta dirección. Había un grupo de personas entusiastas que inició el trabajo y, a medida que aparecían los resultados, fueron conquistando a cada vez más personas, hasta alcanzar a buena parte de la institución. Esto cambió nuestra cultura de forma radical. Siempre leemos que el pensamiento lean no es solo una caja de herramientas, sino una nueva forma de pensar y actuar, y esta nueva forma de pensar y actuar viene generando un cambio en la cultura de la organización. Realmente no somos la misma institución que antes de la implementación.

La forma de liderar se vio muy impactada tras los proyectos. El líder lean es activo; participa en las actividades de la organización, va al gemba y desarrolla y empodera a las personas. Con ello, las personas empezaron a darse cuenta de que son capaces de mejorar, de transformar su realidad. Además, el líder lean va a ver lo que está ocurriendo y recopila datos. Esto le permite entender cómo la persona hace su trabajo y cuáles son sus dificultades.

Otro punto importante que el lean nos trajo fue la capacidad de escuchar al alumno. Lo hacemos para entender el proceso por el que pasa hasta conseguir el servicio que desea. Para que todo esto suceda, también es necesario que no salgamos a hacer las cosas sin pensar, sin planificar. No sirve de nada apagar incendios ni traer soluciones paliativas; es necesario entender el problema y sus causas a fondo para aportar soluciones efectivas. Las personas participan activamente en el proceso de planificación, y eso les da condiciones para tener una visión del proceso en su conjunto y del impacto de su trabajo en el resultado final, y en consecuencia se sienten más valoradas. Destacamos la importancia de detenerse y pensar antes de salir a hacer las cosas.

Un último punto que debo destacar aquí es nuestro aprendizaje con la gestión diaria. Logramos que el equipo interactúe y encuentre soluciones antes ni siquiera imaginadas para mejorar los resultados.

LIB: Usted habló sobre los cambios en la forma de liderar. Como directora, ¿cuál es su percepción sobre el papel del liderazgo a lo largo de la transformación?

AC: Es fundamental. No hay duda al respecto. Al principio, sentía que las personas se mantenían un poco distantes de mí. Yo hablaba, y muchos se quedaban solo mirándome, pensando qué haría a continuación. No fue un camino fácil de recorrer. Tuvimos algunas personas que compraron la idea desde el inicio, pero muchas dudaron inicialmente y se inclinaron a rechazar el proyecto. Sin embargo, el hecho de que el liderazgo siempre creyera y estuviera siempre allí haciendo con ellos marcó una gran diferencia.

Lideramos con el ejemplo y creemos que la postura que adoptamos en el proyecto fue responsable de la adhesión de las personas que al principio eran incrédulas. Aprendimos que son las personas las que hacen que la transformación suceda; sin un liderazgo activo y participativo, no importa qué tan bien se apliquen las herramientas, el proyecto estará destinado al fracaso.

LIB: Ustedes iniciaron sus proyectos por las áreas administrativas de apoyo a los alumnos. ¿Cuáles son sus próximos objetivos para ampliar las mejoras?

AC: Tenemos en la mira el área comercial. La idea es profundizar lo que ya iniciamos y avanzar hacia esa área. Sin embargo, no podemos olvidarnos de profundizar y seguir ampliando el alcance en el área de relación con los alumnos. Debemos tener presente que el proyecto debe extenderse a otras áreas sin interferir en los logros que ya alcanzamos.

Otra área que estamos estudiando, y que es un gran desafío para nosotros, es la académica, más precisamente en lo que se refiere al proceso de evaluación. Estos proyectos aún no se han iniciado, pero ya estamos pensando seriamente en ello y comenzando la fase de planificación.

LIB: El área de la educación, principalmente en Brasil, necesita cambios inmediatos para formar ciudadanos más críticos y conscientes. ¿Cómo cree usted que el lean puede ayudar en esta transformación?

AC: En primer lugar, creo que debemos hacer que el lean forme parte del currículo de la educación superior. La filosofía lean tiene un poder enorme para cambiar los métodos anticuados que todavía tenemos en nuestras escuelas y universidades, llevando la práctica al aula. Hay un potencial muy grande aquí, y necesitamos saber alcanzarlo. Para adoptar el pensamiento lean es necesario pasar por el proceso, poniendo manos a la obra; solo así aprendemos y cambiamos nuestra forma de pensar. Con la filosofía lean, creo que es posible formar alumnos con una mentalidad diferente. Creo que este es un paso importante para formar ciudadanos más comprometidos, conscientes y críticos.

LIB: En Brasil, ustedes han sido uno de los pioneros en esta transformación lean siendo una institución del área de la educación. ¿Qué aspectos la entusiasman respecto al futuro del lean en Anima y en Brasil?

AC: En Anima vemos muchas cosas que indican que estamos en el camino correcto. Creo que lo principal es el compromiso que los colaboradores demuestran ahora en los proyectos. Cuando hacemos un recorrido por el gemba, vemos algunos A3 que se están haciendo de manera espontánea en las áreas. No los estamos obligando a utilizar el pensamiento lean en la gestión. Lo hacen porque creen en su potencial.

También podemos ver otras áreas, en las que todavía no hemos iniciado los trabajos, tomando la iniciativa y adoptando la filosofía. Como dije antes, la cultura de Anima cambió, y eso se hace evidente cuando vamos al gemba.

Creo que nuestro ejemplo puede inspirar a más instituciones educativas a adoptar esta filosofía. Lo vemos como algo que nos enorgullece. Todavía no sabemos mucho sobre la aplicación del lean en el área de la educación - al menos aquí en Brasil. Todavía damos pasos pequeños y estamos en una fase inicial de una transformación más global, pero sentimos que podemos estar al inicio de algo revolucionario y estamos muy entusiasmados de ser una de las instituciones que inspiran esta revolución.