Una visita a una granja lean
YOKOTEN DE WOMACK – El lean en la agricultura puede estar todavía en su infancia, pero hay una pequeña granja en Indiana que ya está demostrando lo valiosos que pueden ser los principios y las técnicas lean para esta industria.
Taiichi Ohno, el arquitecto del Sistema de Producción Toyota, tenía un problema con los agricultores. En su artículo “A los agricultores les gusta el inventario”, publicado en su libro “Gestión de los puestos de trabajo”, Ohno señala que los agricultores inventaron los inventarios. Los cazadores que vagaban por la Tierra antes de la agricultura practicaban la producción jalada (pull): cuando tenían hambre, jalaban un animal del bosque o del pantano y se lo comían con algunas frutas recogidas de un arbusto o de un árbol como postre. Los agricultores, en cambio, con el ciclo anual de cosecha y viviendo en densidades tales que la caza por sí sola ya no podía sostenerlos, necesitaban almacenar alimento suficiente para pasar el año e incluso más para hacer frente a las malas cosechas. El nacimiento de los inventarios.
Peor aún, los agricultores tienden a producir lo máximo posible durante los años buenos (una forma de sobreproducción) para mantener ocupados a sus colaboradores y equipos y, luego, almacenan para ventas futuras, porque una buena cosecha siempre provoca una caída de los precios. Como resultado, los inventarios y la sobreproducción pasaron a verse como algo bueno. Parte del trabajo de toda la vida de Ohno fue encontrar una contramedida al impulso del antiguo agricultor presente en nuestras mentes de crear inventarios excesivos en toda actividad humana, sin importar lo lejos que esté de la granja.
Pero la agricultura no era tan mala desde una perspectiva lean: recuerdo haber visitado el complejo de Honda en Marysville, Ohio, durante la fase de contrataciones a comienzos de los años 80 y haber escuchado que los agricultores eran el personal ideal para contratar como asociados de producción porque “las vacas tienen que ordeñarse todos los días, y los agricultores necesitaban reparar sus herramientas en tiempo real para mantener la granja funcionando”. Así que trasladar a los agricultores a las fábricas –lo que también ocurrió en Toyota al principio– parecía una situación en la que todos ganaban: los trabajadores con las actitudes y habilidades adecuadas que ya no eran necesarios en las granjas (donde el empleo agrícola cayó del 41% del número total de empleos en los Estados Unidos en 1900 al 2% en 2015) podían trabajar en la manufactura lean y, después, en los servicios lean.
La combinación de la decreciente fuerza laboral agrícola y los requisitos inherentes de inventario de grandes cosechas realizadas en lotes anuales en granjas modernas de producción en masa lejos de los clientes me hizo pensar que no había mucho espacio para el pensamiento lean en la agricultura. . Así que no volví a pensar en la agricultura hasta que una copia del libro de Ben Hartman “The Lean Farm” apareció en mi buzón esta primavera.
Ben y su esposa, Rachel, son el tipo de personas que me encanta conocer: son experimentadores autodidactas que hablaron con algunas personas, leyeron algunos libros y luego aplicaron el pensamiento lean (abriendo nuevos surcos, por así decirlo) en su pequeña granja de hortalizas cerca de Goshen, Indiana. Hace poco alquilé una camioneta pickup de cabina extendida (el vehículo más estadounidense, más campesino y que más energía consume que existe) y conduje desde el aeropuerto de Detroit para ver la granja lean en acción.
Cuando examino experimentos con algo nuevo, siempre empiezo por el propósito. En este caso, “¿qué problema de la agricultura tradicional intentaban resolver al aplicar los principios lean?”. La respuesta era que, después de generaciones de agricultura intensa en las granjas familiares cercanas, Ben y Rachel querían probar un nuevo enfoque que proporcionara un mayor equilibrio entre trabajo y vida, que aun así alcanzara una meta financiera y que fuera mejor para los clientes, incluido el planeta. Buscaban una combinación de productos frescos de alta calidad a un costo razonable con el mínimo uso de fertilizantes, pesticidas y combustibles fósiles. Así que crearon una pequeña granja de hortalizas (siete acres) que vendía directamente a algunos restaurantes gourmet y a clientes locales de ciudades vecinas a través del programa de Agricultura Apoyada por la Comunidad (CSA), que inscribía a los clientes en un año de entregas de cajas de productos directamente en sus casas.
El problema era que el trabajo era muy duro. Con los métodos convencionales de las granjas pequeñas, se necesitaban sesenta horas semanales para poner en marcha la granja. Como pensaban formar una familia, era difícil ver cómo se podría hacer todo en la granja dejando algo de tiempo libre para la familia y dinero para otras necesidades.
Afortunadamente, uno de sus clientes del CSA tenía un negocio de manufactura cercano y les contó que lo había transformado mediante la aplicación de los principios lean para crear más valor con menos costos. ¿Por qué no aplicar esas ideas a la agricultura? Pero, por supuesto, no había libros sobre agricultura lean ni consultores sofisticados que dieran consejos. Así que la granja lean tendría que nacer a la manera antigua e independiente del agricultor: mediante experimentos.
Esos experimentos se inspiraron inicialmente en los siete desperdicios de Ohno, incluidos, por supuesto, la sobreproducción, el exceso de movimiento y el exceso de transporte. Un examen de los movimientos del agricultor y del flujo de productos, desde la semilla hasta el transporte, mostró de inmediato que gran parte del “trabajo” de la granja era, en realidad, desperdicio: buscar herramientas y suministros, caminar largas distancias debido a una mala distribución, “retrabajar” cultivos que se habían plantado mal, sobreproducción debida a una comunicación inadecuada con los clientes sobre qué artículos querían y cuándo.
Además, intensas conversaciones con los clientes mostraron que querían algo más que buenos productos. Querían participar directamente con su proveedor en la decisión de qué tipos de productos se debían plantar y cómo se debían entregar, en qué momento y de qué forma. Incluso querían hablar de recetas y sugirieron que el agricultor diera consejos de cocina y presentara artículos desconocidos. En resumen, querían bienes más servicios desarrollados en colaboración para resolver sus problemas con la comida, no simplemente cualquier hortaliza que apareciera en el mercado al menor precio de vendedores desconocidos.
Con claridad sobre el propósito y el valor, Ben y Rachel están en un recorrido de muchos años para aplicar los principios lean a todos los aspectos de su producción y a todas las personas que trabajan con ellos en la granja. Fueron pioneros de la “cosecha lista para el mercado” para minimizar la manipulación entre el campo y el cliente, de las herramientas del tamaño adecuado con cambios rápidos para minimizar la cantidad y el costo del material necesario, del “kanban de semillas” para tener siempre el material de siembra necesario sin inmovilizar dinero en inventario, del “kanban de parcelas” para saber de inmediato cuándo una parcela de tierra está lista para un nuevo cultivo y exactamente qué plantar, de los cambios rápidos de parcelas para que el nuevo cultivo entre el mismo día en que salió el anterior y de la “planificación heijunka” para distribuir el trabajo de la granja de manera uniforme a lo largo de los doce meses de la temporada de cultivo, eliminar activos ociosos (desperdicio) y prevenir también la mura y el muri estacionales de la granja tradicional.
Dejaré todos los detalles para el libro de Ben, que creo que le resultará fascinante sea cual sea la industria en la que usted se encuentre. Pero es importante compartir algunas prácticas contraintuitivas:
• Dado su propósito de un buen estilo de vida con un ingreso adecuado, han reducido continuamente el tamaño de su granja a medida que crece la productividad, de siete acres a un acre y medio de superficie cultivada, mientras aumentan su meta de utilidad neta. Y, en verano –cuando los huertos caseros y los grandes agricultores llevan sus cosechas al mercado y hacen bajar los precios–, se van de campamento (y escriben libros), mientras trabajan a plena capacidad los otros nueve meses en sus invernaderos con calefacción. ¿Por qué todos los demás que intentan transformar un negocio con los métodos lean parecen pensar que el crecimiento drástico y la riqueza siempre creciente son las únicas medidas del éxito?
• Al mirar hacia el futuro, uno de los mayores desperdicios que quedan es el desperdicio del transporte. Sus clientes se concentran en dos pequeñas ciudades a algunos kilómetros de la granja, lo que exige largos viajes (aunque las distancias del campo a la mesa son mucho menores que las de muchas hortalizas hoy en día). Entonces, ¿por qué no trasladar su granja de medio acre a un lugar entre esas ciudades vecinas y minimizar el tiempo y el costo del transporte? ¡Comida verdaderamente local!
Pongamos las cosas en claro: Ben y Rachel (con la ayuda de Shingo, el perro guardián) están llevando una buena vida con su familia, con un buen equilibrio entre trabajo y vida, cultivando hortalizas los 365 días del año (con la ayuda del trabajo de estudiantes de una universidad cercana en verano para que ellos puedan viajar) en un terreno de medio acre. Usan poca energía externa (la mayor parte para calentar el invernadero en invierno), sin fertilizantes químicos ni pesticidas. Y han reducido drásticamente el desperdicio por mermas y por sobreproducción en comparación con la producción, la distribución y la reventa de gran granja a gran mercado (donde hasta el 20 por ciento de la siembra anual ni siquiera se cosecha debido a errores de cálculo sobre la demanda del mercado). ¿Por qué no se cultivan así todas las hortalizas?
Quizás en el futuro así sea. Ciertamente, el pensamiento lean ya ha abierto por primera vez una frontera en la agricultura. Y espero que miles de pequeños agricultores copien (y mejoren) los métodos de Ben y Rachel. Pero ¿qué pasa con la gran agricultura de producción en masa? Para mí, es como la industria automotriz en 1965, con elevadas barreras de entrada, normas de seguridad laxas y exigencias ambientales mínimas. Un salto lean en la agricultura que minimice los requisitos de energía y de agua (y las emisiones de CO2 y metano), proporcionando una frescura y una variedad actualmente no disponibles con costos iguales o más bajos para el consumidor, parece difícil de imaginar ahora. Pero también era difícil imaginar el triunfo de Toyota y del pensamiento lean el año anterior al lanzamiento del Corolla.
