Por qué el campo necesita “gerentes lean”
El agronegocio brasileño sigue destacándose como una tierra cada vez más fértil para las oportunidades. En 2023, el sector registró un impresionante crecimiento del 15,1%, el mayor desde 1995. El año pasado, el crecimiento fue más modesto, del 0,3%, impulsado por un sólido avance del 6,2% en la ganadería. Para este año, se espera un aumento superior al 7%, con un sector que moverá más de 1,43 billones de reales. Estas cifras expresivas reflejan un mercado en expansión que exige profesionales calificados para ocupar posiciones estratégicas, como la de “gerente agrícola”.
Un relevamiento reciente de PageGroup, consultora de reclutamiento especializado, identificó el cargo de gerente agrícola como una de las profesiones en alza para 2025, lo que indica una demanda creciente de este profesional. La escasez de gerentes agrícolas se debe a la rápida expansión del agronegocio, que exige profesionales capacitados para lidiar con tecnologías avanzadas, sostenibilidad y legislaciones cada vez más complejas.
Además, el sector enfrenta desafíos como la falta de mano de obra calificada, el envejecimiento de gestores experimentados y la dificultad de atraer a jóvenes para trabajar en áreas rurales, muchas veces alejadas de los grandes centros. La creciente presión por prácticas agrícolas modernas y la necesidad de profesionales preparados para liderar en un entorno competitivo y en transformación agravan aún más esta brecha, que se ve potenciada por la migración de talentos hacia otros sectores y por la limitada oferta de formación especializada.
Los gerentes agrícolas son muchas veces el nexo entre los propietarios rurales y las operaciones diarias en las haciendas, de las cuales son responsables de garantizar que todo se lleve a cabo con eficiencia, calidad, rentabilidad y sostenibilidad. Para ello, deben trabajar en la planificación, coordinación y supervisión de las etapas de cultivo o reproducción – en el caso de la ganadería –, integrando las fases y gestionando los recursos. También necesitan ocuparse de los procesos administrativos y de la gestión financiera, mitigar riesgos y tomar decisiones importantes todo el tiempo. En el día a día, se multiplican en la coordinación de equipos, participan en la planificación estratégica y/o la ejecutan directamente, y se relacionan con proveedores, prestadores de servicios, clientes, etc.
Esta breve descripción da una muestra de este profesional multifacético, que debe estar dispuesto a lidiar con una serie de actividades distintas, todas ellas muy relevantes y con gran potencial de impacto. Sin embargo, estar dispuesto no basta. Este puesto exige también una excelente preparación. Por eso es preocupante percibir que hay una parte de estos profesionales en Brasil que todavía sigue una visión convencional de la gestión, basando sus decisiones más en sentimientos y experiencias de vida que en hechos, datos, buenos análisis y métodos estructurados.
Obviamente, hay una serie de particularidades y desafíos asociados a la gestión del campo, como las variables climáticas, las vulnerabilidades biológicas y las variaciones de precios de los commodities. Tal vez precisamente por eso, los factores que pueden controlarse deben integrar una lógica de gestión eficiente que permita ver los desvíos rápidamente, corregir el rumbo y evitar recurrencias. Todo esto involucra otro aspecto fundamental de este gestor, que es la capacidad no solo de coordinar, dirigir equipos y “repartir el trabajo”, sino de desarrollar las habilidades de los equipos, comprometiendo a las personas en un entorno más colaborativo, participativo y de aprendizaje constante. Por estos y otros motivos, creemos que la fuerza del agronegocio brasileño necesitará cada vez más “gerentes agrícolas lean”.
Es importante destacar que no se trata de romper con el pasado ni de abandonar tradiciones y aprendizajes construidos con tanto esfuerzo a lo largo de generaciones. Por el contrario, significa honrar y mantener las buenas raíces, pero estar atento a las nuevas capas de desarrollo técnico, humano y social que pueden determinar el éxito profesional de los gestores, de los colaboradores y de la empresa.
Podemos citar algunas capacidades prácticas necesarias para los “gerentes agrícolas lean”. Por ejemplo, estar todos los días junto a los equipos para conducir, aprender, apoyar y hacer Gestión Diaria (GD), discutiendo, apenas sale el sol, los indicadores importantes, los problemas del día anterior y cómo evitarlos en el que comienza. La GD es crucial en el campo para organizar y monitorear las operaciones de forma continua, lo que permite identificar problemas rápidamente, tomar decisiones ágiles basadas en hechos y prevenir desperdicios de recursos. Además, promueve la alineación y el desarrollo de los equipos, creando un sentido de responsabilidad y de mejora continua. En un entorno dinámico y sujeto a variaciones como el agrícola, la GD facilita la adaptación a los cambios, conecta la estrategia con las acciones diarias y garantiza la eficiencia operacional, reduciendo costos y maximizando resultados.
Es el profesional que necesita saber escuchar las dificultades del equipo, entendiendo las causas más profundas para tomar decisiones. En paralelo con el mantenimiento de la estabilidad del desempeño, es quien se involucra directamente en el desarrollo de las capacidades de los equipos, dando voz y espacio para que las personas evolucionen y contribuyan cada vez más. Es el líder que necesita dedicar tiempo y energía para ser un ejemplo. Y, siempre que sea posible, actuar como mentor. También debe valorar la transparencia y practicar una comunicación clara y respetuosa, creando un entorno seguro para exponer problemas y pedir ayuda.
Para que esto ocurra, en un sentido más amplio, es necesario que se produzca, especialmente en el campo, un cambio de mentalidad y de la manera de ver y practicar las relaciones de trabajo, ya que la gestión lean presupone una mayor cercanía de los gestores con los equipos, dando claridad al propósito de las actividades. Y es necesario que este liderazgo vaya mucho más allá de ser un “representante del dueño” o alguien que lidera únicamente sobre la base del “comando y control”. El gerente agrícola lean debe contribuir a la evolución de los procesos y de las personas, brindando condiciones para que expresen al máximo su potencial en resultados. Y también debe ser el apoyo necesario para entender dolores y desafíos, ayudando en la resolución de las fallas para generar las reflexiones y lecciones aprendidas.
Para algunas personas, esta nueva postura puede representar un cambio de paradigma, pero estamos convencidos de que el esfuerzo vale la pena. Las propiedades rurales con gestores que piensan y practican lean presentan, invariablemente, resultados mejores y más consistentes. Los procesos se vuelven más claros, ágiles y eficientes. Se observa una estandarización inteligente del trabajo, un mayor compromiso de las personas, errores que se evitan y riesgos previstos con mayor eficiencia. El uso de insumos pasa a ser más racional, reduciendo inventarios y costos innecesarios y contribuyendo a la sostenibilidad financiera y también ambiental de las operaciones. Todo esto garantiza que los trabajos se ejecuten con calidad de principio a fin, con mayor productividad, competitividad y menos esfuerzo. Y sin necesidad de inversiones, salvo en dedicación, disciplina, resiliencia y aprendizaje. Hemos observado todo esto reiteradamente en propiedades rurales en los proyectos de transformación lean en los que hemos participado directamente en los últimos años.
Sin embargo, tenemos mucho trabajo por delante. Aunque el concepto ya es conocido por algunos, su aplicación práctica todavía es bastante restringida. La mayoría de los propietarios y profesionales de este sector no ha comprendido plenamente la urgencia y los beneficios de esta potencial transformación. Por eso, es esencial invertir en la sensibilización y el compromiso de las personas, destacando que la adopción de la manera lean de gestionar no se limita a ajustes superficiales, sino que exige cambios estructurales y culturales profundos. Se trata de sustituir un enfoque predominantemente intuitivo y emocional por un modelo de gestión fundamentado en principios científicos, orientado a la eficiencia, la eficacia, el aprendizaje continuo y la generación de valor sostenible.
