Encantado por un “greenfield”

La primavera pasada, en un viaje a Centroamérica, divisé ese paisaje maravilloso para los amantes de los procesos de mejora, un greenfield ¹. Y eso quiere decir literalmente un Green Field ². Fue detrás de un hospital, administrado por una organización no gubernamental (ONG), donde dediqué mi tiempo como voluntario. La tarea que se me asignó fue deshacerme de 15 años de archivos médicos personales, en un país donde no había reciclaje. La forma estándar de eliminar los desechos en ese país era simplemente arrojarlos a un barranco para formar un vertedero sin ninguna cobertura. Pero eso, afortunadamente, no era aceptable para los archivos médicos, que contenían información personal sobre los antiguos pacientes del hospital.

Entonces, ¿qué hacer? Lo correcto, obviamente, habría sido crear un programa de reciclaje lean siguiendo el modelo del recientemente establecido Lean Institute Brasil (www.lean.org.br). (Está en un barrio pobre cerca de São Paulo y ofrece empleo a residentes con dificultades para acceder al mercado laboral formal, por ejemplo, después de haber saldado sus cuentas con la justicia). Pero lo que yo tenía era solo una semana para concluir muchas actividades en esa ONG, por lo que no había ninguna posibilidad de hacerlo.

Tras reflexionar, lo “menos malo” que se podía hacer era quemar los archivos. Así que me senté brevemente con el gerente de almacén del hospital (quien había guardado esos archivos en un depósito abarrotado) y un pequeño grupo para descubrir cómo hacerlo. El gerente sugirió que usáramos el campo abierto de pasto bajo detrás del hospital, ya que no había ningún incinerador en el terreno.

Con el espíritu de “ir a ver” y “preguntar por qué”, fuimos al campo y le pregunté al pequeño equipo qué deberíamos hacer. Respondieron que deberíamos sacar los archivos de las carpetas (que podrían reutilizarse), esparcirlos por el suelo y quemarlos. Sencillo. Pero eso pronto resultó ser completamente ineficiente, a menos que nos quedáramos esperando a que los documentos se quemaran página por página. Dejar varias páginas de los documentos ardiendo en el suelo produjo una llama débil y el fuego se apagó.

Afortunadamente, había un tambor de aceite en la pila de basura, en la esquina del campo, junto con algunos bloques de concreto y una barra de acero. En pocos minutos habíamos creado un incinerador y el equipo estaba muy contento, arrojando los archivos por la parte superior del tambor. De hecho, arrojaban pilas de documentos con tanta energía que el fuego pronto se apagó por falta de oxígeno.

Una segunda ronda de “ir a ver” y “preguntar por qué” nos llevó a comprender que los documentos debían arrugarse para que el aire llegara a cada página, en lugar de arrojarse en lotes. Y debían alimentarse en el tambor de forma constante para igualar justamente la tasa de combustión si queríamos mantener el fuego encendido y minimizar el tiempo necesario para realizar la tarea. Pero ¿cómo hacerlo con el mínimo esfuerzo? (Era un día muy caluroso).

La respuesta era dividir el trabajo. Una persona sacaba los archivos de la carpeta, otras dos arrugaban y echaban los papeles al fuego, y una cuarta atizaba el fuego con la barra de acero para sacar las cenizas de las cajas de archivos. Mientras tanto, si el barril quedaba expuesto al sol, lejos del árbol más cercano, pero todos se quedaban a la sombra del árbol, lo más probable era que tuviéramos un fuego intenso y una fuerza laboral contenta. Así, tras una tercera ronda de experimentación para estandarizar y nivelar el trabajo, voila ³ ! Habíamos creado una línea de destrucción lean y todos trabajamos juntos a un ritmo continuo, realizando el trabajo en horas en lugar de días, como se esperaba.

Fue un ejemplo a pequeña escala, pero satisfactorio, de aplicación del pensamiento de procesos al trabajo en el mundo. Pero lo que realmente me impresionó fue lo fácil que era crear un proceso relativamente lean casi al instante. El motivo fue que ningún recurso inadecuado y ningún gerente o equipo que hubiera aprendido cuidadosamente malos hábitos se interpuso en el camino. (Esa situación, claro está, es la que la mayoría de los miembros de la Comunidad Lean enfrenta todos los días). ¿Por qué no podría ser siempre así?

Este verano, en Boston, tuve una segunda experiencia que planteó la misma pregunta a una escala mucho mayor. Tres jóvenes emprendedores nos llamaron para preguntar cómo un pensador lean iniciaría un negocio greenfield. Me invitaron a una prueba local de la nueva cadena de restaurantes para la cual estaban recaudando fondos, y reflexionamos sobre la aplicación de la mentalidad lean a los procesos centrales de ese negocio. Esto incluyó la selección y capacitación de los empleados, el diseño del trabajo (incluida la experiencia laboral diaria de los empleados), la logística para recibir materiales en las tiendas y desechar los residuos, la creación de nuevas tiendas (porque quieren crecer rápido, con el mínimo de dinero invertido en tiendas que aún no han abierto) y el proceso y la experiencia de consumo del cliente (que interactúa con el proceso de producción de las tiendas y la experiencia de los empleados). En pocas horas, fue fácil pensar en formas de lanzar el negocio con procesos lean robustos que requerían menos recursos.

¿Por qué, pensé, no todos los nuevos negocios comienzan siendo lean, en lugar de crecer considerablemente antes de que la gerencia se dé cuenta de que los procesos clave son fallidos o están llenos de desperdicios, lo que interfiere con el crecimiento continuo y la rentabilidad? Y en los negocios maduros, ¿por qué todos los nuevos productos que requieren un nuevo proceso de producción y entrega no comienzan siendo lean desde el principio?

La respuesta, creo, es que muchos de nosotros en la Comunidad Lean adquirimos nuestras habilidades mediante el retrabajo de procesos fallidos. Y, tal vez, ni siquiera tengamos la inclinación financiera y psicológica: nos cuesta mucho menos esfuerzo hacer el trabajo bien desde el comienzo que hacer un kaizen como retrabajo para corregirlo mucho después.

Pero, sobre todo, creo que nunca aprendimos a sensibilizar al emprendedor que inicia un nuevo negocio o al ingeniero jefe que lidera un equipo que lanza un nuevo producto, junto con su correspondiente proceso de producción. Estas personas suelen tener solo una vaga noción de la importancia de un diseño riguroso del proceso y del poder de un proceso verdaderamente lean desde el principio. Y la mayoría de las personas con las que he conversado están convencidas de que crear un proceso lean desde el comienzo costaría más y llevaría más tiempo. Estoy seguro de que estos puntos de vista se basan en la ignorancia y la falta de reflexión, pero hasta que no iniciemos las conversaciones para explicar por qué, se desperdiciará una gran oportunidad para la Comunidad Lean y para la sociedad.

Ahora estoy involucrado en varios experimentos de “diseño de sistemas” para crear nuevos procesos lean, con el fin de atender necesidades nuevas o cambiantes de los consumidores y de la sociedad; y espero hacer mi parte aumentando la conciencia mediante la publicación de esos experimentos. Espero, también, que usted reflexione sobre esta importante cuestión, para que todos podamos crear más valor, con menos procesos de retrabajo en brownfields ⁴, que deberían haber comenzado y permanecido de un verde brillante.

P.D. Por coincidencia, esta es mi centésima e-letter para la Comunidad Lean, desde que empecé a escribirlas en septiembre de 2001. Y es también la última. Mientras se enviaba esta e-letter, salió un comunicado de prensa que anunciaba que me retiraré como líder del Lean Enterprise Institute el 27 de septiembre y que me sucederá John Shook.
Tendré una nueva función como Senior Advisor ⁵ del LEI y mi participación en la Comunidad Lean será tan intensa como siempre. Pero ha llegado el momento de que John asuma el papel de liderazgo, incluidas las
e-letters mensuales. Para marcar la transición, John y yo seremos coautores de la próxima e-letter a finales de septiembre, cuando John pase de Senior Advisor del LEI a Chairman ⁶ y CEO ⁷ y yo haga lo contrario. A partir de entonces, él estará en contacto todos los meses con sus observaciones e ideas para el futuro.

Sinceramente, me encantó escribir estas e-letters y me encantó aún más hacer las caminatas por el gemba en las que se basaban mis cartas. Mientras esté involucrado con la Comunidad Lean (y creo que lo estaré durante años), siempre haré caminatas por el gemba. Espero que nuestros pasos sigan cruzándose en el camino.

Notas de la traductora al portugués:
1 – Greenfield es una nueva planta de producción, que ofrece la oportunidad de introducir métodos de trabajo lean en una nueva cultura laboral en la que la inercia del pasado no sea una barrera.
2 – Cuando el autor dice Green Field (en español, Campo Verde) hace un juego de palabras con el término Greenfield, dándonos la connotación de que un Green Field es un excelente ambiente de trabajo, donde hay métodos lean.
3 – Voila es una expresión francesa que significa: “he aquí” o “aquí está”. Vea más en: michaelis.uol.com.br .
4 – Brownfield es una instalación de producción normalmente gestionada de acuerdo con la filosofía de la producción en masa.
5 – Senior Advisor es sinónimo de Consejero Sénior.
6 – Chairman es una palabra que también se usa en Brasil y es sinónimo de presidente.
7 – CEO (Chief Executive Office) es un término en inglés que designa el cargo más alto de una empresa. En portugués, equivale a director ejecutivo, director general o presidente.