El arte de ser quien uno es – incluso en la empresa

"La vida puede ser maravillosa si no se le tiene miedo", dijo una vez Charles Chaplin en la película "Luces de la ciudad", de 1952. Sencilla pero profunda, la legendaria frase del genial actor, comediante y cineasta inglés tiene hoy cada vez más sentido en el universo corporativo.

Ocurre que las empresas están descubriendo que una compañía “sin miedo” también puede ser más “feliz”. Es decir, más productiva, innovadora, competitiva, flexible, económica y, por lo tanto, rentable. Sin embargo, para que esto ocurra de hecho, primero es necesario desarrollar en los entornos un elemento del que se habla cada día más, pero que no se practica tanto: la “seguridad psicológica”.

Una de las bases del sistema lean es, en resumen, el desafío diario de crear, estructurar y mantener una cultura y una mentalidad, en el lugar de trabajo, en la que todos los individuos, independientemente de cargos y niveles jerárquicos, puedan expresarse libremente, de verdad y jamás “de fachada”.

Esto significa cierto “empoderamiento” para poder, por ejemplo, manifestar las ideas, aunque sean contrarias a las del “jefe” o a las de la mayoría. También la libertad para revelar, exponer y hablar de los problemas tal como realmente son. Más que eso, el permiso e incluso el incentivo para mostrar y asumir los propios errores y equivocaciones, sean cuales sean. Siempre con el fin de aprender, corregir y pedir ayuda para mejorar cotidianamente.

Y quizás lo más importante: hacer todo esto sin ningún recelo, vergüenza o miedo de sentirse culpable o de sufrir juicios injustos, exigencias agresivas, represalias crueles y mucho menos acoso moral de cualquier naturaleza.

En la gestión lean, esta es una etapa fundamental de evolución, porque si las personas no sienten esa seguridad psicológica, obviamente no hablarán de los problemas y mucho menos los resolverán. Peor aún, tenderán siempre a esconder la “suciedad debajo de la alfombra”.

Una empresa con altos niveles de seguridad psicológica puede incluso parecer un sueño o una utopía, pero muchas organizaciones están descubriendo que es posible evolucionar en ese sentido y, con ello, obtener mejores resultados.

Para ello, es necesario desarrollar en la cultura y en la mentalidad organizacional una serie de elementos que logren, aunque sea poco a poco, construir y estructurar entornos, formas de pensar, relaciones, comunicaciones y comportamientos diferentes de los tradicionales.

Por ejemplo, es necesario estructurar un espacio de trabajo verdaderamente “inclusivo”. Las personas necesitan percibir que fueron contratadas porque la compañía, de hecho, las acepta tal como son, incluidos sus atributos físicos e intelectuales.

Paralelamente, un entorno organizacional nunca tendrá seguridad psicológica si los individuos no se sienten seguros para aprender en todo momento y en todas las actividades que realizan. Para ello, no se puede tener miedo de aprender, de hacer preguntas, de ser evaluado y, principalmente, de equivocarse.

Al mismo tiempo, las personas deben percibir que la empresa efectivamente quiere, toma en cuenta y valora sus buenas contribuciones: los buenos trabajos, las ideas relevantes, los proyectos fundamentados, las críticas constructivas, el intercambio de experiencias, el intercambio de información...

Y es necesario desarrollar el elemento quizás más desafiante de esta evolución organizacional: las empresas con niveles avanzados de seguridad psicológica propician condiciones para que los colaboradores de los niveles jerárquicos más “bajos” de la tradicional pirámide organizacional puedan, realmente, “desafiar el statu quo”. Es decir, de manera responsable, científica, técnica y respetuosa, puedan señalar problemas y posibilidades de mejora en estructuras creadas y/o mantenidas por sus superiores o incluso por otras áreas. Sin miedo a malas caras ni a represalias.

Todo esto solo es posible si hay líderes preparados y dispuestos a construir ese entorno, esa cultura y esa mentalidad. Son ellos quienes idearán y darán forma a estos espacios, a las estructuras necesarias y a los equipos, para que las personas sepan cómo, por qué y cuándo podrán expresarse sin miedo.

Para ello, son fundamentales algunas definiciones estratégicas de las empresas en relación con los estilos de liderazgo que quieren y necesitan. Quizás lo más esencial sea seleccionar o desarrollar líderes que demuestren humildad. Que entiendan que no lo saben todo. Que reconozcan sus errores, puntos débiles y carencias. Que asuman vulnerabilidades y dudas. El ejemplo siempre debe venir de arriba.

Esto solo podrá ocurrir de hecho si los líderes logran poner en práctica la llamada “indagación positiva”. Es decir, interactuar con sus colaboradores de una manera diferente de la tradicional. Significa cierta manera de hablar, de preguntar, de escuchar, de reconocer e incluso de agradecer, siempre con el fin de reforzar la seguridad psicológica, sin debilitarla jamás, ya sea mediante discursos orales, escritos o incluso “corporales”. El lenguaje corporal también puede revelar una comunicación agresiva, aunque las palabras sean suaves.

Más que eso, las empresas necesitan construir y mantener vivas estructuras de gestión que estimulen a las personas a exponer e investigar los problemas con responsabilidad y técnica. Que inciten a los equipos a experimentar de manera responsable, protegiendo a las personas cuando asuman riesgos asociados al aprendizaje profundo.

Por ejemplo, en la Gestión Diaria (GD), que, en este contexto, necesita ser un espacio diario y cotidiano para que los individuos puedan, juntos, analizar los procesos, buscar las fallas y las causas raíz y discutir soluciones. Sin miedo a equivocarse, pensando y aprendiendo. Y dando la bienvenida a opiniones divergentes, aunque sean contrarias a las del “jefe”.

En este contexto, los líderes necesitan dejar claros los propósitos: cómo serán construidos, desplegados, difundidos, compartidos y atribuidos a las personas, según las competencias y habilidades de cada una.

Otra necesidad urgente es "despersonalizar" los problemas. Esto significa establecer y promover una cultura en la que se asume – y se practica a diario – que, hasta que se demuestre lo contrario, los problemas no están en las personas, sino en los procesos. Son los procesos mal diseñados los que deben ser “responsabilizados”.

Para ello, los líderes necesitan alejarse del típico liderazgo de “mando y control”, cuyas características ya son conocidas. Es un estilo centrado en dar órdenes. Enfocado en la creencia jerárquica de que quien más sabe es quien ocupa el cargo más alto. Preconiza no dar libertad para que las personas pongan a prueba experimentos fundamentados. Difunde la mentalidad del “siempre ha sido así” o “ya lo intentamos y no funcionó”. No admite divergencias ni desacuerdos. Se molesta cuando alguien se muestra insatisfecho con sus comunicaciones, actitudes o comportamientos basados en el poder jerárquico. Le encanta culpar a este o a aquel, aunque sea de manera velada.

Todo esto siempre es captado y entendido por todos. A veces, genera sufrimiento individual. Y, en general, impide o debilita cualquier intento de estructurar una verdadera seguridad psicológica en la organización.

Tan importante como entender “qué es” la seguridad psicológica es saber “qué no es”, para no invertir energía en “placebos”. No se trata de ser “bueno”, decir lo que los demás quieren oír o evitar conflictos.

Por el contrario, una organización psicológicamente segura incentiva la discusión profunda y detallada de los problemas, siempre con el fin de encontrar sus causas e implementar contramedidas específicas, pero sin generar culpas o miedos que afecten la perspectiva emocional de las personas.

Tampoco tiene que ver con rasgos de personalidad – por ejemplo, personas simpáticas, carismáticas, serenas, educadas, introvertidas o extrovertidas. Tampoco significa confiar más o menos en alguien. Muy diferente de eso, se trata de crear una nueva manera de relacionarse en grupo.

No se opone a responsabilizar a los individuos por el trabajo que realizan, lo cual es muy diferente de castigar a las personas cuando las cosas salen mal. Se trata de alentar a los individuos a aceptar los errores, pero en el sentido de que los vean como oportunidades para mejorar los trabajos y los procesos.

No hace falta mucho esfuerzo para entender los beneficios de la seguridad psicológica. Al promover cierta liberación de los individuos con respecto al sufrimiento emocional cotidiano, que es una marca de la gestión tradicional, libera energía cerebral para la creatividad. Por lo tanto, abre poderosos frentes en la generación de procesos y productos más innovadores.

Además, ya se sabe que las personas más felices tienden a cultivar relaciones sanas y duraderas. Esto, a su vez, fortalece la conexión y el compromiso con el trabajo, aspectos altamente valorados y buscados en el entorno corporativo actual.

Al fomentar una mayor felicidad en el día a día del trabajo, esta práctica también contribuye a la retención de talentos, reduciendo la rotación que muchas veces resulta de la insatisfacción profesional. Además, un entorno de mayor bienestar ayuda a disminuir el estrés y a fortalecer la salud de las personas.

Todo esto culmina en algo esencial: hace que la empresa sea más humana.