Cómo GE aplica las prácticas de Lean Startup

Ahora todos somos lean – o lo seremos pronto. A medida que el mundo se vuelve más digital, generando más información sobre productos y servicios y acelerando los procesos, compañías grandes y pequeñas de todas las actividades, incluso de la manufactura, enfrentan una competencia mayor, al igual que el área de desarrollo de software, con ciclos de vida de producto cortos y una rápida toma de decisiones.

GE respondió a esta tendencia de velocidad y a la necesidad de alinearse con las necesidades del cliente mediante una nueva técnica llamada “FastWorks”. Es una estructura para emprendedores, basada en el “Lean Startup” de Eric Ries. Lean Startup es un enfoque de desarrollo de nuevos productos que surgió del desarrollo de software “agile”, con “sprints” (entregas rápidas) y aprendizaje rápido. Ahora se está poniendo a prueba en la manufactura porque GE y otras compañías creen que los ciclos de aprendizaje rápido reducirán el riesgo de hacer algo que no se pueda vender.

Hay mucho en juego aquí en la estrategia de operaciones de GE. Como escribí en un artículo anterior, GE Appliances está en un camino para demostrar que la manufactura puede volver a Estados Unidos y que puede competir a un buen nivel. En 2008, la corporación GE decidió invertir mil millones de dólares en su negocio de fabricación de cocinas, lavandería y electrodomésticos, valuado en cinco mil seiscientos millones, y decidió también transformarlo todo – lanzando once nuevas plataformas de productos, construyendo o revitalizando seis plantas y contratando a tres mil nuevos colaboradores.

El primer intento de GE Appliances de aplicar FastWorks fue crear un refrigerador con puertas francesas (puertas que se abren por el medio) para su línea de alta gama “Monogram”. En enero de 2013, Chip Blankenship, CEO de GE Appliances, le planteó un desafío al equipo recién formado: “Ustedes cambiarán todas las piezas que el cliente ve. No tendrán mucho dinero. Será un equipo muy pequeño. Deberá haber un producto inicial en tres meses. Y deberán tener un producto listo para producción en once o doce meses”.

El equipo multifuncional fue ubicado en una sala. Se fueron convirtiendo en un grupo unido a medida que visitaban la planta, construían productos y analizaban juntos los estudios de mercado.

En lugar del enfoque tradicional en el que el personal de ventas informa las necesidades de diseño y luego se va, los clientes también participarían. Lograr que el equipo escuchara el feedback del cliente fue un gran cambio, especialmente para los ingenieros. En su centro de capacitación de Louisville, presentaron ideas y prototipos de productos sin la ayuda de vendedores minoristas, que habían sido convocados para conocer los productos de GE. También fueron a los centros de diseño de Monogram, en Nueva York y Chicago, para probar productos con diseñadores que estaban de visita para obtener especificaciones e información sobre productos para sus clientes.

Era difícil para los ingenieros escuchar el feedback, pero eso tuvo un gran impacto en ellos. En enero de 2013, el equipo presentó un “producto mínimo viable”. Lo pusieron a disposición de los clientes y… a los clientes no les gustó. La primera información que recibieron fue que el acero inoxidable era demasiado oscuro. Entonces lo hicieron en un tono de gris más claro. Luego, la prueba de iluminación no dio un buen resultado. Lo revisaron y volvieron a probarlo. Hicieron varias iteraciones del producto. En agosto tenían la quinta versión, que empezó a gustarles a los clientes. Fabricaron setenta y cinco unidades de la sexta versión en enero de 2014 y, hasta ahora, la respuesta ha sido positiva. Ahora están trabajando en la octava versión, que producirán en octubre, y en la décima versión, con mejor iluminación, y también hay un proyecto para 2015. Pretenden lanzar nuevos productos todos los años.

Históricamente, GE revisaba sus productos cada cinco años y mantenía en secreto sus nuevos productos. Pero, como dijo Kevin Nolan, vicepresidente de tecnología: “Con FastWorks, estamos aprendiendo que la velocidad es nuestra ventaja competitiva. ¿Cómo nos volvemos mucho más abiertos y colaborativos con los clientes? No se puede hacer eso si se quiere guardar secretos”.

Para que FastWorks funcionara, se hicieron cambios en diversas áreas, entre ellas las relaciones con los proveedores, las finanzas y los roles y responsabilidades.

Relaciones con los proveedores. El nuevo equipo de producto sabía que necesitaba involucrar rápidamente a sus proveedores en el proceso de desarrollo de productos y, además, de una forma más continua. A finales de enero de 2013, fueron a la fábrica para explicar lo que estaban intentando hacer, y sus proveedores estaban en la sala. Los proveedores, como era de esperar, se alegraron de que se les pidiera participar y dieron mayor flexibilidad al proceso de desarrollo.

Finanzas. VicRoos, Gerente Líder del Programa de Compras, explicó: “Pusimos a un colaborador del área de finanzas en la sala. Él nos ayudó a desafiar la mentalidad de gran compañía. A veces nos movíamos mucho más rápido de lo que la compañía normalmente permitiría. A veces volvíamos loco al gerente de materiales”. David Schofield, Gerente de Proyecto – Refrigeración, dijo: “Normalmente necesitábamos tener un retorno de entre uno y dos años. Ese modelo no funciona cuando uno se mueve rápidamente y cuando no sabe qué le gustará al cliente. Y es difícil ponerle un valor en dinero a ese aprendizaje. Cuando presentamos inicialmente nuestros números financieros, parecían malos. Este año no nos preocuparemos por los costos de los programas y productos para calcular el retorno. Eso le quitó mucha presión al equipo para que pudiera enfocarse en la ejecución, no en el costo”. Los sistemas financieros tradicionales son herramientas peligrosas que estorban y, normalmente, no tienen ninguna relevancia para la velocidad. Esos sistemas muchas veces no calculan cuánto dinero se pierde porque no se pone el producto a disposición de los clientes lo suficientemente pronto o por el riesgo de quebrar.

Responsabilidades y roles del liderazgo. VicRoos explicó: “Hay que invertir la pirámide. Hubo momentos en que nos movíamos tan rápido que las personas fuera de nuestro equipo estaban preocupadas. Había un grupo que tenía problemas para moverse tan rápido como queríamos. El CEO vino a una reunión y ese muro fue derribado. Siempre sentí que no estábamos aislados; la organización trabajaba a nuestro alrededor y nos ayudaba”. Dave Schofield: “Los líderes también nos dieron más autonomía. Normalmente necesitaríamos aprobación para los pivotes (cambios profundos y rápidos). Nos dieron autonomía para tomar esas decisiones”.

Los resultados que GE Appliances ha logrado hasta ahora son impresionantes: la mitad del costo del programa, el doble de velocidad del programa y, actualmente, vende más del doble de lo que solía vender.

Todd Waterman, líder lean de la corporación GE, está aplicando las ideas de GE Appliances en otras unidades de GE. Por ejemplo, recientemente recibieron en GE Appliances a entre setenta y ochenta jóvenes de GE con mucho potencial. Y GE parece tener mucha fe en FastWorks. Juntos, introdujeron a casi mil ejecutivos de GE en los principios de Lean Startup. GE también lanzó más de cien proyectos FastWorks en todo el mundo. Abarcan desde soluciones innovadoras en el área de la salud hasta diseños de nuevas turbinas de gas; también lo extendieron a disciplinas del negocio que no son de manufactura. GE planea ampliar el programa a cinco mil ejecutivos y lanzar cientos de nuevos proyectos este año. “GE es un laboratorio ideal para aplicar las prácticas lean debido a su escala”, dice Ries. “Este es, sin duda, el mayor despliegue de las ideas de Lean Startup en el mundo”.