Si usted aprendió, no es un fracaso

En un mundo de negocios cada día más sofisticado y conectado, las certezas se vuelven complejas y difíciles de obtener. Esto impacta a las empresas de diversas formas. Por ejemplo, en el liderazgo de las compañías que necesitan innovar constantemente para diferenciarse y, así, conquistar y mantener el éxito.

En este contexto, una de las cosas más estratégicas es entender cómo lidiar, en la práctica, con el fracaso en el día a día de las organizaciones. Esto porque, claro, la posibilidad de fracasar forma parte de la vida y, por lo tanto, del día a día de todas las empresas.

Sobre este tema, una variable importante es el tiempo. “Fracasar rápido” puede significar aprender de manera más acelerada. Esto porque, al reconocer rápidamente que se iba por el camino equivocado, es posible detener el proceso erróneo, frenar los desperdicios y redirigir la energía, el tiempo, el trabajo, los recursos... para buscar un nuevo camino más acertado. Y eso puede optimizar los resultados y generar aprendizajes muy relevantes.

De esta forma, los fracasos que se perciben rápidamente y que generan cambios de rumbo y los consiguientes aprendizajes deben estimularse, jamás castigarse.

Para que esto realmente funcione, los líderes deben ser ejemplos a seguir. Deben ser los primeros a quienes no les importe – de forma responsable – correr riesgos. Obviamente, dejando claro que es normal equivocarse, siempre que eso genere “fracasos inteligentes”.

Es decir, fracasar para aprender (fallas inteligentes) y, al mismo tiempo, huir de los errores evitables que, como explica Amy Emondson en el libro “La organización sin miedo”, implican “desviaciones de procesos conocidos que producen resultados no deseados”.

Para que esto realmente funcione, las relaciones entre líderes y colaboradores deben basarse en mucha confianza y respeto mutuos. Esto no es tan sencillo de crear en la práctica cotidiana, estresante y, a veces, envuelta en vanidades y disputas personales. Sin embargo, solo así será posible crear un ambiente en el que exponer y resolver problemas se vuelva natural, que es la base del lean.

Muy diferente es cuando se crea un ambiente social y psicológico basado en la búsqueda de culpables y en el castigo, es decir, en el que los errores se atribuyen a las personas y no a los procesos: la confianza y el respeto se rompen. Y la organización pasa a vivir en un ambiente de miedo.

Se trata de uno de los mayores errores de las empresas con gestión tradicional, fruto del enfoque exagerado en la jerarquía y en el mando y control: atribuir el fracaso a los individuos en lugar de mirar los procesos. El ambiente carece cada vez más de seguridad psicológica. Y los problemas reales siempre terminan “debajo de la alfombra”.

Así, no se crea la condición social y psicológica necesaria para que las personas se sientan incluidas, aprendan, contribuyan y desafíen el statu quo. Estas son las cuatro etapas de la seguridad psicológica, en el modelo de Timothy Clark.

Con ello, desde el punto de vista de la innovación, se dejan de cosechar los frutos de la diversidad, de la seguridad, de la transparencia... Y se mantiene la producción de “más de lo mismo”, perdiendo incluso el compromiso y el potencial del equipo.

En este sentido, es necesario repensar el fracaso dentro de las organizaciones. Debe verse como una posibilidad real y poderosa para generar aprendizajes, tanto individuales como colectivos. Se trata de una nueva mentalidad en la que fracasar puede y debe convertirse, efectivamente, en una usina generadora de mejoras e innovación.

Como nos muestra, por ejemplo, la consultora internacional Katie Anderson en el libro “Learning to Lead, Leading to Learn”, publicado recientemente en portugués por el Lean Institute Brasil (LIB), al relatar los errores y fracasos de Yoshino, líder con casi 40 años de trayectoria en Toyota. Y cómo eso se transformó, continuamente, en fuente de conocimiento y de evolución de la gestión.

Las prácticas de Toyota, embrión del sistema lean, siempre fueron en ese sentido. En el lean, el líder debe partir del principio de que las personas no salen de casa para trabajar pensando en hacer un mal trabajo. Todo lo contrario.

Sin embargo, las personas siempre estarán involucradas en procesos que pueden ir de buenos a problemáticos. Y que pueden generar fracasos. Procesos que, a veces, no fueron creados por ellas y sobre cuyos cambios, en las empresas tradicionales, tienen poca o ninguna autonomía.

Es con esta mentalidad que debe actuar el líder lean. Por ejemplo, en la práctica del día a día, priorizando preguntar siempre más veces “¿por qué?” que “¿quién?”. Se trata de una forma “instrumental” de evitar la búsqueda de culpables, al mismo tiempo que se intenta entender las causas raíz de los errores, que generalmente están en los procesos.

Como dice Yoshino, “el fracaso no es fracaso si usted aprende algo importante que nunca habría podido aprender de otra forma.”

Esta actitud lean estimula la apertura para exponer y resolver problemas. Y potencia el aprendizaje. Eso posibilita más mejoras y más innovación, involucrando a muchas más personas. Es el secreto que hace que las organizaciones que son lean en su esencia sean más competitivas en sus respectivos mercados.

Esto presupone una mentalidad de liderazgo más de aprendiz que jerárquica. La del líder que “sabe que no lo sabe todo”, pero que busca entender los problemas y encontrar soluciones. Que también fracasa y expone su propio fracaso, mostrándose vulnerable. Y que siempre está aprendiendo de los errores, jamás culpando a las personas.

Es ese tipo de líder que también es responsable de desafiar a cada uno de sus colaboradores, según sus capacidades, competencias y potencial, a mejorar continuamente sus respectivos trabajos – sin perder el respeto por las personas. Son líderes que saben dar total visibilidad a los propósitos, los objetivos y las metas que el equipo necesita alcanzar.

En el día a día, un líder lean es quien desarrolla al equipo por medio de la resolución de problemas. Apoya, enseña y aprende. Estimula el trabajo en equipo por medio de herramientas estructuradas, como la Gestión Diaria (GD), por ejemplo.

Y, para que todo eso sea posible, es imprescindible que escuche activamente, de forma empática. Y que esté siempre presente en el gemba, el lugar donde ocurre el trabajo real. Estar en el gemba y conocer el trabajo son bases del liderazgo lean.

En resumen, el líder lean, una vez más en palabras de Amy Edmondson, “prepara el escenario e invita a la participación”. Su humildad, al colocarse en la posición de aprendiz y reconocer sus propias carencias, incentiva al equipo a contribuir, a atreverse y a aprender, abriendo nuevos caminos en busca de desafíos y propósitos cada vez mayores, impulsando el éxito de la organización.

En 2024, los desafíos estructurales estarán, como siempre, en el día a día de las organizaciones. Esperamos que la Navidad sea un momento de paz, de amor, de alegría, de confraternización... Y también, por qué no, de reflexión sobre cómo puede perfeccionarse la relación entre líderes y colaboradores. Para que tengamos un feliz Año Nuevo también en la gestión.

Feliz Navidad y un próspero 2024.