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Lean traz grandes resultados também no gerenciamento de projetos


O lean thinking teve sua origem em ambientes de alta repetitividade, o que faz com que algumas pessoas ainda acreditem que o conceito se aplique somente nesses casos. Muitos exemplos mostram já há algum tempo que sua utilização em empreendimentos únicos é plenamente possível e traz enormes benefícios.



Flávio Augusto Picchi

Embora hoje em dia já se saiba que o lean pode ser aplicado em qualquer atividade, empresa ou setor, algumas pessoas ainda têm dificuldade em vislumbrar o enorme potencial de sua aplicação também em atividades não repetitivas, típicas por exemplo de ambientes organizados em torno de projetos, entendidos como todo esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Nesses ambientes "projetizados", teve grande expansão a aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos, sistematizados a partir da década de 60, e difundidos pelo PMI - Project Management Institute.

Muitas empresas utilizam hoje em dia esses conceitos, criando estruturas em geral conhecidas como PMO - Project Management Office, que gerenciam projetos de diversos tipos, como desenvolvimento de produtos, de software, expansões etc. A aplicação dessas técnicas traz benefícios em diversos casos em relação a situações anteriores, em que os projetos eram desenvolvidos sem muita sistematização. Mas pode trazer também efeitos colaterais, que infelizmente observamos em muitas empresas que os adotam. Cito somente dois desses grandes riscos: a excessiva burocratização e o distanciamento do PMO das equipes que efetivamente realizam o projeto, distorcendo seu papel para o de um mero cobrador de cronogramas.

Mesmo em empresas que aplicam o lean em suas operações, vemos com frequência PMOs que não conhecem a filosofia e perdem a oportunidade de aplicá-la também no gerenciamento de projetos, o que poderia mudar o mindset tradicional e trazer grandes resultados.

Felizmente, já temos a aplicação de conceitos lean se expandindo em diversas áreas tipicamente de gestão de projetos, como na transformação digital, no desenvolvimento de produtos e processos e na construção.

Destaco alguns aprendizados que já ficam claros nessas aplicações e que diferenciam o "gerenciamento lean de projetos" do tradicional.

Quem lidera o processo é quem executa

Uma distorção típica é o PMO tomar à frente do processo de planejamento com pouco envolvimento das equipes que efetivamente vão executar o projeto, e ele mesmo centralizar o controle, em geral focando em cobrar prazos de quem efetivamente realiza as ações.

Nas práticas lean, o líder do projeto, que tem conexão com os clientes, compromisso com os objetivos do negócio e domínio dos processos de entrega, é quem lidera o projeto e seu planejamento e controle, com grande envolvimento de todas as equipes que participam do projeto, tendo o conhecimento técnico do PMO como apoio.

Foco em fluxo contínuo e não em "avanço"

Na gestão tradicional, os gestores e planejadores são cobrados pelo "avanço" físico e financeiro do projeto, controlado geralmente pela "curva S", que mostra o previsto versus o realizado no tempo. O problema é que os mecanismos de incentivo e controle em geral estimulam comportamentos de "fazer o que é possível" ou "o que dá o maior avanço ou faturamento no final do mês", levando muitas vezes a uma total quebra da sequência inicialmente planejada. Isso gera todo tipo de interferências, ineficiências e desperdícios, criando uma falsa ilusão de produtividade por manter as equipes ocupadas. O preço disso é pago no final do projeto, com retrabalhos e atrasos.

O conceito lean prioriza a proteção do fluxo contínuo. Desde o início, o projeto é planejado de forma a balancear todas as etapas e equipes em função das entregas para o cliente. As atividades são colocadas num ritmo e sequência que sejam os mais produtivos, puxados pelas necessidades estabelecidas. Trabalha-se fortemente na estabilidade básica de materiais, pessoas, métodos e recursos para que esse fluxo ocorra como planejado, e qualquer desvio gera correções para se preservar o fluxo original.

Planejamento e controle em pequenos lotes

De que adianta no início do projeto desdobrar o planejamento em milhares de atividades que serão realizadas ao longo de anos? A consequência é um sistema pesado, difícil de atualizar, com baixíssimo grau de aderência entre o realizado e o planejado.

Diversas aplicações lean mostram que o princípio lean, de produzir em pequenos lotes, também se aplica ao planejamento. São exemplos disso a gestão por sprints, usada no scrum, os curtos ciclos de aprendizado do Lean Product and Process Development e o planejamento evolutivo na construção. Ter um planejamento macro em fluxo, que vai sendo detalhado em médio e curto prazos com participação dos envolvidos, é muito mais efetivo e pode ser utilizado de diversas maneiras em qualquer ambiente de gerenciamento de projetos.

Gestão visual e comprometimento com as entregas

Existem diversos softwares específicos para o gerenciamento de projetos que facilitam atividades de planejamento e controle. O que não é desejável, e muitas vezes ocorre, é que acaba ocorrendo um distanciamento das pessoas que efetivamente realizam as atividades, ficando sempre dependentes da intermediação de um planejador que domine os aspectos técnicos da ferramenta.

Uma boa prática lean, que também se aplica em tudo, é usar intensamente a gestão visual, expondo para todos, de maneira simples, o previsto e o realizado a todo momento. Mais importante ainda que isso são as rotinas de interação das equipes com essa gestão visual em rituais de discussões diárias e o comprometimento com as entregas e interfaces identificadas.

Solução rápida das causas dos problemas

Nos sistemas de controle tradicionais, ao se identificar um desvio, em geral a tendência é focar primordialmente na alocação de recursos adicionais e na reprogramação. A origem dos problemas é pouco investigada, e eles se tornam recorrentes, criando uma bola de neve.

A principal característica da filosofia lean é desenvolver as pessoas para que elas resolvam problemas com o método científico. Isso implica em utilizar métodos para identificar as causas raízes dos desvios e dos problemas, revendo processos e padronizando melhorias, de forma que o sistema evolua sempre. Isso gera um enorme aprendizado coletivo, que é o que possibilita patamares de desempenho cada vez mais elevados.

Esses são apenas alguns elementos que podem trazer evolução no gerenciamento de projetos, no sentido de incorporar conceitos lean com ganhos de praticidade e efetividade. Muitos outros poderiam ser citados, desenvolvidos e sistematizados.

Setores e ambientes típicos de gestão de projetos, como digital, produtos e processos, construção e tantos outros vêm realizando interessantes experiências, e certamente uma maior troca de ideias entre eles agilizaria a consolidação de aprendizados nesse importante assunto.


Publicado em 14/03/2019


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