Enxuga aí

Trajetória da gestão lean é marcada por “três movimentos”


Nos últimos anos, as companhias vêm entendendo e absorvendo cada vez mais esse sistema, cujo objetivo básico é aumentar a agregação de valor

Flávio Augusto Picchi

Gestão; planejamento; metas (Foto: Pexel)

Há 20 anos que eu vivencio, de diversas formas, o sistema lean no Brasil. Desde que me juntei ao esforço pioneiro do professor José Roberto Ferro, em novembro de 1998, comecei a disseminar pelas empresas brasileiras essa filosofia de gestão, cujo embrião nasceu no modelo Toyota de produção.

Nesse período, acompanhei de perto como as companhias vêm entendendo e absorvendo esse sistema, cujo objetivo básico é aumentar a agregação de valor, sempre pelo ponto de vista do cliente, eliminando os desperdícios e desenvolvendo solucionadores de problemas.

E tem sido revelador acompanhar, nessas duas décadas, como a gestão lean se expande pelo mercado numa trajetória marcada por pelo menos três “movimentos” básicos.

O primeiro “movimento” é a expansão do lean dentro dos diferentes departamentos das empresas. O sistema, que nasceu nas fábricas, hoje “invade” cada vez mais os diversos espaços das companhias: no desenvolvimento de novos produtos e processos, nos escritórios – o chamado “lean office” –, na logística, na gestão de fornecedores, no relacionamento com clientes, nas áreas de vendas e marketing, nos recursos humanos, nas finanças etc. Nas empresas que entenderam que o lean vai além dos processos produtivos, não há uma área onde o lean não tenha sido aplicado com resultados excepcionais.

O segundo “movimento” é a “migração” lean, que nasceu no setor automotivo, para os mais diversos segmentos do negócio: manufatura em geral – seriada, sob encomenda, de processos -, serviços, saúde, software, mercado financeiro, educação, construção civil, agronegócio e até mesmo (o mais incipiente de todos) a gestão pública. Em cada um desses setores, empresas pioneiras venceram a dúvida se o sistema seria aplicável em seu ambiente, e hoje existem inúmeros exemplos que provam a aplicabilidade da gestão lean em todos os setores.

E o terceiro “movimento” é uma consciência cada vez maior de que o sistema lean não é somente um “punhado de ferramentas”, como já se pensou um dia, mas um modelo integral de gestão, uma filosofia de organização do trabalho, que pode e deve transformar a empresa como um todo, incluindo aí a forma de pensar e de agir em tudo o que se faz.

Esse terceiro movimento é, talvez, o mais recente, mas já impactou profundamente, por exemplo, diversos líderes de empresas, que perceberam que a mudança lean precisa começar “de cima”. Com uma mudança no estilo de liderança e nos sistemas de gestão para, assim, atingir toda a organização, transformando a forma de pensar e de agir de todos.

Após todos esses anos participando de diversas formas da propagação desses três movimentos, ouso dizer que a adoção do sistema lean tem algo de revolucionário. Na esteira desse processo, não são poucos os casos de organizações que estavam literalmente à beira de fechar as portas, mas que conseguiram reverter a crise transformando a gestão, mudando a forma de trabalhar, de criar valor. Há também inúmeros casos de empresas que tinham desempenho irregular, sofrendo com baixa produtividade, produtos pouco atrativos e baixa qualidade, o que evidentemente gerava falta de competitividade e perda de mercado, e que conseguiram virar o jogo ao transformar a gestão. Empresas que já eram extremamente competitivas e líderes de seus setores também abraçaram o lean como forma de se manter sempre à frente dos competidores e atender seus clientes de formas cada vez melhores.

Nesses 20 anos que marcam o aniversário do Lean Institute Brasil, período em que vivi intensamente a gestão lean no Brasil e também no mundo, confesso que aprendi uma série de lições. Talvez a maior delas é a percepção de que transformar, de verdade, a gestão do trabalho, seja ele qual for, em qualquer tipo de organização, não é algo “automático”, que se faz de uma vez, por meio de “fórmulas mágicas” ou pelas mãos de “escolhidos” em planos mirabolantes... Nada disso é sustentável.

Transformar mesmo a gestão é algo que se faz no cotidiano, no passo a passo. Acontece tanto nas pequenas como nas grandes mudanças. É um trabalho coletivo, que precisa de todos. É uma mudança de mentalidade. É uma evolução, no sentido mais pleno do termo. E, essencialmente, é um trabalho que começa... mas que não acaba nunca.

Que venham mais 20 anos...

*Flávio Picchi é presidente do Lean Institute Brasil e Prof. Dr. da Unicamp


Publicado em 25/10/2018


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