Em 2014, escrevi “O corpo precisa tanto do esqueleto quanto do músculo para funcionar”, que descrevia o pensamento fundamental por trás da conexão entre hoshin kanri e solução de problemas A3. Naquele artigo, comparei uma organização a um corpo humano. Se pensarmos em uma organização como um corpo humano, o sistema de gestão representa o esqueleto, que mantém a estrutura organizacional unida. E a solução de problemas A3 funciona como o músculo, gerando movimento e ação. A capacidade de solução de problemas em uma organização se fortalece através da prática assim como nossos músculos se fortalecem através do exercício.
Uma organização que integre a solução diária de problemas com um sistema de gestão robusto orientado para o longo prazo gera ganhos de desempenho maiores do que uma organização que só tem um deles, ou quando as duas práticas não estão conectadas. O relacionamento entre os métodos de solução de problemas e o sistema de gestão — principalmente a conexão entre eles dois — é crucial para otimizar a efetividade organizacional. Combinadas, as duas práticas melhoram como uma organização:
- Planeja o que faz.
- Executa esses planos.
- Melhora continuamente.
Gerenciamento diário e solução prática de problemas
A maioria das organizações, seja de manufatura, construção, cadeia de restaurantes, hospital ou qualquer outra, deve gerenciar sob dois horizontes de tempo — diariamente e para os prazos médio e longo. Lidar com os dois simultaneamente requer que você tenha tanto um sistema de gerenciamento diário quanto um sistema de planejamento estratégico. Da mesma forma, cada sistema precisa de uma metodologia de solução de problemas correspondente e de um conjunto de ferramentas para lidar com os problemas que aparecerem.
Por exemplo, se uma linha de montagem estiver com dificuldades para atender suas metas diárias de produção, os operadores trabalharão para consertar o problema imediatamente, na mesma hora, ou pelo menos no mesmo dia. Esse tipo de solução de problemas é chamado de contenção, ou solução de problemas do tipo 1, por Art Smalley em seu livro “4 Tipos de Problemas”.
Nas operações lean, a solução de problemas do tipo 1, que ajuda a alcançar a estabilidade, acontece quando estabelecemos padrões claros que permitam aos operadores agirem sobre um desvio do padrão rapidamente ou melhorar continuamente com base no padrão. A prática funciona excepcionalmente bem em qualquer operação que seja repetível (e muitas são reptíveis mesmo que as empresas pensem o contrário).
A causa raiz desse mesmo problema, não alcançar a produção diária, entretanto, pode também ser um problema estrutural. Por exemplo, se olharmos por toda linha de montagem e percebermos que uma falta de pessoal causa nosso problema de produção — precisamos de 500 pessoas por dia na linha, mas só conseguimos 470 consistentemente —, esse é um problema que deve ser resolvido usando um método de solução de problemas de grande alcance.
Além disso, se causa raiz não for resolvida através do gerenciamento diário e da solução de problemas, esse é um problema estratégico de negócios. Esse tipo de problema provavelmente é causado por questões estruturais e podem resultar na perda de espaço para os competidores. Há muitos anos, trabalhei de perto com uma fabricante de eletrodomésticos na qual esse problema ocorreu. Sem conseguir atender à demanda dos clientes, ela perdeu espaço para a Home Depot, o que os atrasou significativamente em relação aos concorrentes. Esse tipo de problema não pode ser resolvido simplesmente através de gerenciamento diário e solução de problemas.
A relação entre hoshin kanri e a solução de problemas A3
Combinar hoshin e melhoria contínua através da solução de problemas A3 resulta em mais ganhos de desempenho do que qualquer prática desdobrada sozinha.
Com base no que aprendi na Toyota, defino o hoshin kanri como solução de problemas no nível estratégico e estrutural — ele foca em inovação e incentiva a criatividade.
O hoshin kanri é um sistema que engaja todos na organização não somente como solucionadores de problemas, mas também como inovadores. Construído como um sistema de geração de ideias de cima para baixo e de baixo para cima, o hoshin kanri coloca a organização em um nível competitivo mais alto com base no pensamento inovador por toda a organização. Frequentemente mostro esta ilustração para representar o pensamento essencial:
Então como a solução de problemas A3 se encaixa? Se pensarmos no problema e discutirmos antes, das metas de produção não atingidas causadas por uma falta de pessoal, você pode imaginar muitas causas raízes possíveis. O problema poderia ser causado pelos salários, pelas condições de trabalho, pelo mercado em geral, pela cultura na planta de produção, por problemas de gestão, pelo nível de automação ou por muitos outros motivos. Também é possível que o problema não seja único a essa planta, mas algo que todas as plantas da empresa estão experimentando. Os operadores não podem resolver esses problemas através da contenção.
Para resolver um problema estrutural como este, você precisa de um método de solução de problemas que priorize e forneça o necessário para resolver esse problema no nível corporativo alinhado com muitas partes da organização, incluindo manufatura, engenharia, recursos humanos, finanças ou outros departamentos. O melhor método é ter a solução de problemas A3 incluída em seu plano hoshin kanri. Com o A3 fortemente conectado ao hoshin, a organização não só resolverá os problemas, mas também terá a oportunidade de criar novas formas de operação por todo o negócio.
A Toyota resolveu problemas de metas de produção não atingidas nos últimos 20 anos construindo seu músculo de solução de problemas A3 dentro de seu esqueleto estrutural de hoshin. Essa abordagem permitiu à Toyota inovar na forma como fabrica veículos ao reduzir a dificuldade do trabalho e não o número de pessoas necessárias para fazê-lo. Suas inovações permitiram que mais pessoas completassem as tarefas de trabalho de forma mais eficiente. Enquanto estava na Toyota, provavelmente escrevi ou auxiliei na criação de 500 A3, e eles eram predominantemente usados para resolver problemas derivados das prioridades hoshin no nível corporativo ou funcional.
Solução de problemas = Inovação
Conectar a solução de problemas A3 com o hoshin garante que a empresa engaje as pessoas por toda a organização para solucionar problemas organizacionais ou corporativos.
No livro “Gerenciando para o Aprendizado”, de John Shook, o protagonista Desi Porter recebe um problema para resolver relacionado à qualidade e velocidade da tradução de um documento. Enquanto sua tarefa começa como um problema aparentemente simples, ele descobre que é muito complicado e que solucioná-lo irá requerer o envolvimento de engenheiros, vendedores e outras pessoas.
Além disso, Desi consegue enxergar claramente como o seu A3 se conecta e apoia o objetivo hoshin de nível mais alto — lançando uma nova fábrica de produção na hora certa — que Ken Sanderson, seu chefe, está trabalhando para alcançar.
Por fim, o hoshin e a solução de problemas A3 são simbióticos. Como nosso esqueleto e nossos músculos, um não funciona muito efetivamente sem o outro. O hoshin kanri é necessário para definir e alinhar as estratégias críticas por toda a organização, enquanto o A3 é usado para resolver os problemas encontrados durante a execução dessas estratégias.