Conceitos, Princípios e Origens

Evitando os erros mais comuns com o MFV


O GEMBA COMO ELE REALMENTE É – O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta fundamental em qualquer transformação lean. O autor revela os erros mais comuns que as empresas cometem, para que você possa evitar as armadilhas.

Severino Abad

Quando nos defrontamos com o desafio de transformar nossos processos para gerar valor para o cliente, precisamos ter ferramentas à nossa disposição que nos ajudem a tomar as decisões certas. Conhecer como o processo funciona e detectar interrupções no fluxo é particularmente importante para atingir as nossas metas de melhoria. É por isso que o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta fundamental para qualquer praticante lean.

Temos a sorte de ter muitos recursos para explorar e tentar entender como usar essa ferramenta, começando pelo livro “Aprendendo a Enxergar”, de Mike Rother e John Shook (leitura essencial de dois dos meus autores lean preferidos).

Neste artigo, compartilharei algumas das lições que aprendi sobre a implementação do mapeamento do fluxo de valor ao longo de muitos anos e em muitos ambientes diferentes.

Primeiro, precisamos entender o que essa ferramenta nos traz:

  • O MFV nos permite visualizar simultaneamente o fluxo de materiais e de informações através do fluxo do processo, levando à entrega do valor que o cliente espera (na verdade, a Toyota se refere a esses mapas como FMI – fluxo de materiais e de informações). O objetivo dessa representação de fluxo é identificar os desperdícios. Além disso, como uma boa ferramenta lean, o MFV se baseia em símbolos padronizados, que tornam o mapa legível para qualquer pessoa, independentemente de conhecerem ou não o processo em questão.
  • O MFV estabeleceu uma linguagem comum que é usada para encontrar sinergias entre as atividades necessárias para criar valor. Pense nisso: quando falamos sobre fluxo de processo, estamos falando de engenheiros de processo; quando falamos de fluxo de material, entramos no reino da cadeia de suprimentos; quando falamos de fluxo de informação, estamos nos referindo, na verdade, à logística. Estamos todos conscientes dos problemas decorrentes da dificuldade de comunicação que muitas vezes existe entre os diferentes departamentos da empresa (isso está ligado tanto ao fato de os departamentos se reportarem a pessoas diferentes, que podem muito bem ter objetivos conflitantes, quanto ao fato de que eles normalmente usam indicadores diferentes para avaliar sua contribuição para a criação de valor). Uma ferramenta que alinha diferentes funções nos ajuda a trazer o melhor em cada uma delas.
  • O MFV nos permite focar em um elemento crítico no pensamento lean – o lead time – e nos ajuda a identificar quais locais, atividades ou abordagens de gestão contribuem significativamente para influenciá-lo – e se essa contribuição é positiva aos olhos do cliente. Nesse sentido, através do lead time, o MFV também nos permite avaliar a situação de um processo por um ponto de vista objetivo e quantitativo.
  • O MFV nos permite criar um plano para a transformação de um processo, ajudando-nos a avaliar em primeiro lugar o esforço e o impacto de cada oportunidade de melhoria, garantindo, assim, o sucesso da transformação.

OS PROBLEMAS MAIS COMUNS COM O MFV

Então, quais são as dificuldades mais comumente encontradas quando alguém tenta criar um mapa do fluxo de valor? Para aprender a desenhar um mapa desses, eu mais uma vez o encorajo a ler “Aprendendo a Enxergar”. Para mim, uma das coisas mais difíceis de fazer é diferenciar entre “como as coisas acontecem”, “como dizemos as coisas acontecem” e "como as coisas devem acontecer". Este é um problema enorme: quanto mais nos distanciamos da realidade e do que ocorre no gemba, mais nos aprofundamos no escuro submundo da incerteza e, pior, das discussões e da procura de culpados, em vez das causas raízes. Não estamos acostumados a “enxergar” corretamente o que acontece ao nosso redor e muitas vezes baseamos nossa observação em suposições e interpretações provenientes das nossas experiências anteriores. Tudo isso nos leva cada vez mais longe da realidade do gemba. Mas se não conseguirmos refletir sobre como as coisas realmente acontecem, como podemos concordar com a melhor maneira de melhorar a nossa situação?

A situação descrita acima piora quando temos que quantificar coisas como tempo takt, tempo de ciclo de operações, qualidade inicial, OEE (efetividade geral do equipamento. Do inglês, Overall Equipment Effectiveness), trocas, tamanhos de lotes ou até mesmo o tamanho do estoque intermediário. Às vezes é um milagre ainda conseguirmos gerenciar o processo apesar de tudo isso! Quando faltam informações reais, tendemos a usar médias ou, pior ainda, números que alguém reuniu quando tentou fazer uma análise do processo.

Uma lição crítica é identificar aquela pessoa – vamos chamá-lo de Manolo – que é capaz de influenciar os diferentes fluxos nos processos a ponto de conseguir mudar o plano de produção (porque ele conhece uma maneira mais eficiente de concluir o trabalho) ou mudar a estratégia em torno do fornecimento de materiais (porque ele é capaz de prever problemas futuros). É muito importante que essa pessoa seja incluída no exercício do MFV, pelo menos na definição do estado atual. Caso contrário, não conseguiremos entender o mecanismo real do processo, e as ferramentas não nos dirão onde atuar. Você pode estar se perguntando como encontrar o Manolo em sua organização. É fácil: quando ele está de férias ou em licença médica, o processo funciona de maneira completamente diferente ou não funciona.

Outro risco inerente às atividades do MFV é se perder nos detalhes. É tentador ir de 0 a 100 em apenas alguns segundos, de não ter nenhum processo mapeado para querer mapear tudo. Isso é, no entanto, muito perigoso para a equipe, porque pode levar a paralisia por análise, em vez de mapeamento do fluxo. Há um motivo pelo qual decidimos mapear um determinado processo – é o que precisamos “mudar” para fornecer valor aos clientes – por isso, devemos evitar os “e se”.

Outra situação potencialmente perigosa em que podemos nos encontrar é a desconexão do processo de mapeamento do trabalho e a identificação de desperdícios nas atividades de melhoria e solução de problemas. O risco aqui é frustrar as equipes que participaram do exercício do MFV, não permitindo que elas busquem as oportunidades de melhorias que trabalharam duro para descobrir. Ao juntar os dois processos, sempre saberemos o impacto potencial de um projeto antes de começar e usaremos o mapa do fluxo de valor para priorizar de acordo.

Às vezes, também vejo o MFV sendo usado mais como “decoração” e como uma ferramenta para compartilhamento de informações do que para fins funcionais. É muito comum encontrar empresas que acreditam que o mapeamento do fluxo de valor precisa ser concluído apenas uma vez e que, depois disso, confiam na primeira iteração do mapa para informar e desenvolver pessoas. Um bom mapa do fluxo de valor, no entanto, é vivo – refletindo as mudanças nos nossos processos ao longo do tempo. Esse equívoco sobre o potencial do MFV inevitavelmente leva a informações obsoletas (seja por causa de melhorias no processo que alteraram a situação inicial ou, indiretamente, devido à deterioração dos processos não supervisionados). Além disso, quando simplesmente usamos essa ferramenta para “explicar como trabalhamos”, não estamos recompensando o gigantesco esforço feito por nosso pessoal para capturar informações no gemba.

Da mesma forma, limitar as atividades do MFV a certas funções do negócio resultará necessariamente em uma visão limitada da “realidade” que enfrentamos nos nossos processos, o que, por sua vez, afetará os resultados que podemos alcançar. Essa abordagem transforma um mapa do fluxo de valor em outro motivo de conflito entre pessoas que não mais se sentem parte dos resultados e conclusões alcançadas (quando poderia ter sido um documento que facilitaria a visão dos nossos estados atual e futuro e criaria consenso sobre as medidas a serem tomadas para passar de um para o outro).

Por fim, é comum que organizações que operam em setores não manufatureiros enfrentem dificuldades para adaptar o MFV a seus ambientes, em que os fluxos normalmente são menos lineares e homogêneos do que em um ambiente de produção. Então, como mapeamos processos em um escritório, por exemplo, ou no desenvolvimento de projetos? Como podemos refletir em nosso mapa o fato de que as principais interrupções no fluxo ocorrem quando o processo se move de um departamento para outro? Isso normalmente não é um problema na manufatura, onde as atividades tendem a ser “departamentalizadas” ou afetam os fluxos mapeados no MFV. Quando se trata de descrever esses processos em ambientes não manufatureiros, usando as técnicas usadas na manufatura, testemunhei um maravilhoso pensamento criativo ao longo de minha carreira. Uma ótima maneira de mapear processos e suas interações em ambientes complexos é usar diagramas de raia (também conhecidos como makigami, em japonês) para indicar a que função ou departamento uma atividade se refere e separá-los em faixas. Essa ferramenta é particularmente útil em ambientes em que estamos tentando mapear fluxos de informações.

Em conclusão, o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta lean fundamental, mas a sua aplicação nem sempre traz ao resultado esperado. Espero que este artigo o ajude a evitar algumas das armadilhas mais comuns que as empresas lean encontram quando tentam implementá-lo.

Fonte: Planet Lean

Para aprender mais sobre mapeamento do fluxo de valor, não deixe de conferir O livro “Aprendendo a Enxergar”.

Sobre o autor

Severino Abad é um coach lean do Instituto Lean Management em Barcelona.

Publicado em 24/07/2019

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