Ao praticar o JIT (just-in-time), o forjamento é o processo mais difícil para se fabricar pequenos lotes, por causa do set-up. Na fundição não é tão difícil. Em ambos os processos, existe a ilusão de que é mais eficiente fazer a mesma coisa repetidamente.
No forjamento a quente, o tarugo é aquecido até ficar incandescente. Então, é colocado no estampo e prensado. O estampo também precisa ser aquecido antes do início da operação. O tarugo deve ser cortado no tamanho correto e aquecido. Se for aquecido demais, ele derreterá e, se faltar aquecimento, não tomará a forma adequada.
Durante o processo de forjamento, uma crosta oxidante (carepa) é produzida. Ela é lançada para fora do estampo dificultando muito o ajuste.
Usualmente, posicionam-se as partes superior e inferior do estampo sem muita precisão e prensa-se uma peça. Então, as dimensões são medidas, o desvio é corrigido e a altura regulada. Processando duas ou três peças desta maneira, ajusta-se o estampo. O tempo de set-up na forja é o que mais demora.
Substituir o estampo e fazer a primeira peça boa, leva um longo tempo. Por isto, na forja, se não produzir lotes grandes, o resultado financeiro é prejuízo. O set-up da forja é o que mais custa.
Bem naquela época (1974) foi adquirida pela Toyota do Brasil uma prensa de forjar e todas as peças forjadas passaram a serem feitas internamente. Era necessário forjar mais de 60 tipos de peças em uma única prensa.
A produção no Brasil era de 2 a 3 veículos por dia e aquela era a menor fábrica de veículos do mundo. Mesmo conseguindo atualmente (1982) a produção mensal de 400 veículos, naquela época (1974) era de apenas 40 unidades ao mês. Como conseqüência, não havia no Brasil fornecedores de forjados que quisesse fornecer para a Toyota.
São comuns pedidos de pelo menos 1000 peças. Somente 2 ou 3 peças não tinham previsão de entrega. Produzir 1000 peças de cada para cada um dos mais de 60 itens significaria estoque para muitos anos.
Com a necessidade diária de 2 peças e mensal de 40, falar de 1000 peças sem saber quando seriam fornecidas - talvez levasse meio ano - e ficar aguardando nessa situação, para companhia já deficitária, não seria possível. Foi dado um basta. Adquiriu-se 1 prensa e passou-se a produzir todos os mais de 60 itens naquela prensa.
Porém, não se deve produzir mais do que 1 O peças por vez. Se o set-up levar 1 hora e se num dia de 8 horas fizer 8 vezes o set-up, a produção é zero.
Portanto, ordenei para passar a fazer em 15 minutos. Se fizer em 15 minutos e produzir a peça durante 15 minutos, dá-se para fazer 2 tipos de peças em 1 hora. Fazendo assim, dá para processar 16 estampos em um dia. E se for 60 tipos de peças, dá para fazer todas as peças toda semana. E foi assim que o set-up na forjaria foi estudado na Toyota do Brasil.
Felizmente, a Toyota do Brasil designou um japonês admitido lá como supervisor. Se eu falasse com convicção, ele acreditava que era possível fazer. No Japão, falando da mesma maneira, existe a relutância: "Você diz isso, porém na realidade não dá para fazer..."
No Brasil, se um cara arrogante de bigode vindo do Japão disser "faça", ele pensa que dá para fazer e faz. No Japão, pensa que não dá para fazer e nada faz. Existe uma tremenda diferença de postura.
Devido a essa vontade, conseguiu-se fazer a troca de estampo dentro de dez minutos. Para isso foram dadas várias sugestões: deixar o estampo preparado fora da prensa - isto é, set-up externo - e fazer a troca rapidamente. Fazendo isso, após alguns minutos, sai o próximo produto.
No forjamento, devido à carepa, não é possível deixar as guias colocadas. Se a carepa grudar nas guias, elas queimam. E se não tiver guias, não sai forjado de boa qualidade desde o primeiro golpe. E assim, foi decidido colocar as guias de qualquer maneira.
Essas guias não são usadas na hora de forjar. Só são usadas para fazer o set-up externo. A altura também é ajustada durante o set-up externo. Usando o guia, dá para forjar peça boa desde o primeiro golpe.
Se fizer 2 refugos cada vez que produzir 10 peças, tem-se um problema seríssimo. Os estampos foram fabricados no Japão, mas todos os pinos guias foram colocados no Brasil. E assim, se tudo correr bem, teremos todos os tipos de peças processadas em uma única prensa sem falta de peças.
Devido ao fato acima, desta vez foi feito o inverso. Enviou-se ao Brasil grupos de 2 a 3 pessoas para estudar o set-up na forjaria. Graças a isso, no Japão também colocamos em prática rapidamente.
No Brasil, a fundição não é tão difícil. Isto porque na fundição se flui o ferro derretido para dentro do Molde e é possível fazer peças diferentes, uma a uma. Se fizer continuamente o mesmo modelo, cria-se a ilusão de melhor eficiência. Mas, dependendo da peça, há diferença no material.
Há o ferro fundido maleável e o cinzento. Na hora de fundir, se o lote for grande, funde-se o mesmo tipo de ferro em grande quantidade. Pelo fato de o material ser diferente, fundir em pequenas quantidades não é racional por usar muita mão-de-obra, tempo e calor.
Na TMC (Toyota Motor Corporation - Japão) o volume está crescendo e as quantidades 1000 ou 2000 peças - são fabricadas de uma só vez. Devido a isso, o set-up na fundição não sensibiliza mais.
Mas na Toyota do Brasil, faz-se diversas peças em pequenas quantidades. Fazendo isso na fusão, derrete-se o material comum e colocam-se aditivos. Assim é possível produzir lotes pequenos. Isso também foi pensado e desenvolvido no Brasil.
Nesse aspecto, honestamente, a Toyota do Brasil é um caso modelo ou a melhor fábrica de teste para se fabricar pequenas quantidades de grande variedade. É o lugar onde se pratica o melhor TPS.
Se o volume tornar-se como o da Toyota do Japão, o ponto positivo é que ele se auto-realiza. Para qualquer tipo de veículo e qualquer tipo de peça, a linha já está pronta e, falando honestamente, não há necessidade de se fazer set-up.
Mesmo na estamparia, a necessidade de fazer set-up a cada 5 ou 10 chapas tem desaparecido, por isso creio que o melhor TPS é praticado na Toyota do Brasil.
Ao Produzir pequenas quantidades, não dá para fazer tão barato quanto na grande produção. No raciocínio tradicional, as pequenas quantidades gerariam um prejuízo grande. Mas com este sistema, tem apresentado lucro.
O fato é que, quando nós começamos a usar o TPS, a Toyota estava fabricando uma variedade de modelos ao volume de 3000 a 5000 por mês. Não era uma grande diversidade, operação de volume baixo - parecia mais de volume médio (embora, obviamente, alguns produtos eram fabricados em baixos volumes).
Originalmente, então, o TPS era um sistema maravilhoso usado em empresa de porte médio. O Sistema Toyota, em outras palavras, amadureceu sendo usado em produção de 2000 a 3000 veículos. Mas a moderna produção em grande volume, como na Toyota de hoje, mesmo não usando o sistema consegue produzir barato.