Lean na educação superior: melhorando a Macquarie University


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Valerie Runyan - 13/11/2017


ESTUDO DE CASO - Uma universidade australiana vem aplicando o lean para agilizar e melhorar seus processos, descobrindo ao longo do caminho o quanto a mudança da metodologia pode afetar a cultura da organização.

Pouco depois de ser nomeado na Universidade Macquarie em 2013, o vice-chanceler e presidente, o professor S. Bruce Downton, realizou um processo consultivo em toda a universidade para estabelecer um plano estratégico. Grupos de discussão, pesquisas e assembleias foram conduzidas para reunir a contribuição do pessoal.

Uma quantidade significativa dos feedbacks desses fóruns identificou que os processos de negócios da universidade eram ultrapassados, demorados e frustrantes. A equipe sentia que os processos de negócios os limitavam não só no trabalho do dia-a-dia, mas também nas prioridades de suas faculdades. Havia um forte sentimento em toda a universidade que era preciso melhorar aspectos dos serviços de suporte para alcançar os objetivos estratégicos. Transformar os processos foi visto como uma maneira importante de melhorar esses serviços.

Uma vez que o plano foi liberado, o vice-chanceler geral encarregou o COO e o vice-chanceler do corpo estudantil e da secretaria com a supervisão desta prioridade-chave. Eles formaram um grupo de referência para investigar as metodologias utilizadas.

Queríamos criar um modelo que criasse confiança, transparência e responsabilidade. Também queríamos dar a nossas pessoas, aquelas que realizam nossos processos, autoridade e responsabilidade para que mudassem suas próprias práticas de trabalho.

Examinamos uma série de metodologias de melhoria de processos de negócios, mas, no final, decidimos recorrer ao pensamento lean por causa de sua filosofia de aprender fazendo.

Uma vez que decidimos qual metodologia utilizar, a Iniciativa de Melhoria dos Processos do Negócio foi criada com um complemento: eu. Eu acreditava que minha primeira tarefa era comunicar, comunicar, comunicar. Eu precisava transmitir a mensagem para a comunidade universitária de que o lean é projetado para empoderar o pessoal - eles são os especialistas no trabalho - e impulsionar a mudança. Essa foi uma grande tarefa, uma vez que a introdução de mudanças em uma universidade requer assinaturas, consultas, aprovações de comitês e acordos de supervisores. Um longo processo.

Introduzir o lean e permanecer fiel à filosofia seria uma mudança cultural significativa para a Macquarie. Não só precisávamos obter o apoio da equipe de gerenciamento para permitir que a equipe fizesse mudanças sem sua aprovação, mas também precisávamos ensinar à equipe que eles estavam capacitados para fazer e implementar mudanças e que seus supervisores os apoiariam nesse esforço. Essa foi uma grande mudança.

Desenvolvi um plano de comunicação de seis meses para garantir que a administração e a equipe entendessem o caminho que estaríamos tomando, seus papéis na transformação da Universidade e o pensamento básico por trás do lean.

Organizei reuniões com os executivos da Universidade - qualquer um em uma posição de autoridade que aceitasse se encontrar comigo, desde os reitores executivos até os reitores associados, diretores e gerentes - para explicar o lean, seus papéis e o que esperávamos de contribuição. Fui adamante ao dizer à administração que, uma vez que eles aceitassem, as pessoas fariam mudanças. Para possibilitar o sucesso, eu sabia que devíamos ser claros - e que precisávamos de suporte de gerenciamento e apoio - desde o início.

Também oferecemos uma sessão universitária, apresentada pelo vice-chanceler geral e pelo vice-chanceler do corpo estudantil e da secretaria, para explicar a metodologia e responder quaisquer questões. Mais de 150 pessoas participaram.

LIDERANÇA E EMR

A comunicação valeu a pena, criando interesse na metodologia lean entre os colaboradores - e uma forte intenção de participar nos processos de transformação. De repente, qualquer um poderia recomendar uma melhoria para a universidade que afetaria diretamente a experiência dos alunos e o trabalho da equipe da Macquarie. Com cada uma dessas iniciativas, entramos em contato com o proprietário do processo e juntamos uma equipe de pessoas para definir o problema. Um Evento de Melhoria Rápida (EMR) seguiu, atendido por pessoas de toda a organização.

Para evitar o pensamento coletivo e garantir o apoio da administração, pedimos aos gerentes seniores que identificassem delegados para implementar mudanças por eles. No entanto, nós os fizemos participar dos EMR pessoalmente, para fazer perguntas, dar sugestões e responder perguntas. Eles abrem todos os EMR que facilitamos, agradecendo aos participantes por dedicar seu tempo para melhorar um processo de toda a universidade e enfatizando que eles têm o suporte da gestão para implementar a mudança. Isso demonstra ao nosso pessoal que as coisas mudaram no Macquarie e que agora eles têm permissão (na verdade, eles são incentivados) para conduzir as mudanças de forma autônoma. Não há desculpas para não agilizar os processos!

Um exemplo de um de nossos primeiros EMR foi a melhoria do processo de recrutamento de pessoal: descobrimos que um dos principais problemas que os novos membros da equipe tinham era que não recebiam uma conta de e-mail até seu primeiro dia de trabalho na Macquarie. Isso causava atrasos no acesso a um computador, aos sistemas e aos calendários e impactava negativamente a produtividade geral do novo colaborador por pelo menos uma semana. Sempre havia alguma relutância em dar um endereço de e-mail a alguém antes da data de início (mesmo que ninguém soubesse o porquê), até que - uma vez que a melhoria lean começou - o grupo convidou o COO para se juntar ao EMR e perguntou se ele sabia qualquer risco que a universidade correria com o fornecimento antecipado de um endereço de e-mail. Ele disse que não e concordou com a equipe do projeto, afirmando que ela deveria implementar a mudança o mais rápido possível.

Só isso já foi um forte catalisador para a aceitação do lean na Macquarie, porque a equipe de projeto de recrutamento de pessoal e as outras equipes perceberam que estavam realmente capacitadas para implementar a mudança.

Também introduzimos um processo de escalonamento para assegurar que quaisquer obstáculos na tentativa de implementar um novo processo fossem marcados e chamados à atenção (também tivemos o apoio do Grupo de Referência, do COO, do vice-chanceler do corpo estudantil e da secretaria e da gestão sênior). Curiosamente, no entanto, nunca precisei escalar: saber que eles tinham um processo de escalação para confiar e o apoio da alta administração era suficiente para o grupo do projeto se sentir capacitado para remover o problema por conta própria.

Ao longo da implementação do novo processo, o grupo do projeto se comunica com todos os envolvidos através de apresentações, atualizações quinzenais e o desenvolvimento de fontes de informações eletrônicas, como Wikis. Embora seja responsabilidade do grupo de projeto garantir que o novo processo seja implementado, ao incluir a comunidade universitária em sua comunicação, a responsabilidade da implementação é compartilhada com todas as partes interessadas.

Acredito que uma das chaves para o sucesso do lean na Macquarie é o suporte que damos ao dono dos processos, ajudando no sucesso de suas mudanças sugeridas. Trabalhamos com eles para garantir que atinjam seus prazos e para implementar o novo processo no tempo e também concordamos em uma data de revisão pós-implementação para que possamos informar sobre o sucesso do novo processo e identificar novas oportunidades de melhoria. Fazemos isso através da coleta de dados, da realização de pesquisas e de grupos focais e da consolidação dessas informações em um relatório para a reunião executiva sênior, tudo em nome do dono do processo. Vemos nosso trabalho como atuação nos bastidores para nossos donos de processos; o sucesso lhes pertence e nosso trabalho é garantir que eles cheguem lá. Ao enviar o relatório aos executivos seniores sob a assinatura dos donos dos processos de negócio, asseguramos que eles sejam responsáveis pelo resultado e por quaisquer melhorias futuras.

DESENVOLVENDO PESSOAS E OLHANDO PARA O FUTURO

Trabalhamos com lean por dois anos e meio, facilitando sua propagação pela universidade através de nossa pequena (apenas três pessoas), mas muito ocupada equipe lean. Enviamos colaboradores para seções da universidade como facilitadores treinados e os consideramos parte de nossa equipe. Através de um acordo informal, eles são convidados a nossas reuniões e devem contribuir com o trabalho da equipe. Além disso, pedimos que nos ajudem a facilitar os EMR da Macquarie e manter seu nível de habilidades.

Também desenvolvemos um programa de treinamento que oferecemos através do programa de desenvolvimento de Recursos Humanos Profissionais para colaboradores da Universidade Macquarie. Até agora, tivemos mais de 1.000 pessoas (colaboradores e estudantes) participando de melhorias nos processos de negócios para a universidade. Também estamos no processo de treinamento da equipe para ajudá-la a usar habilidades básicas em seu trabalho diário. Além disso, estamos enviando estrategicamente facilitadores para diferentes faculdades e departamentos para assegurar a experiência em diferentes unidades do negócio, e não apenas em termos centralizados.

O lean excedeu nossas expectativas. Embora o objetivo principal dessa iniciativa tenha sido melhorar os processos do negócio, descobrimos que um benefício adicional - e emocionante - é a colaboração institucional e as mudanças culturais.

Embora não quantificável, esse benefício é validado pela multiplicidade de comentários positivos feitos por participantes envolvidos em nossos projetos lean. Eles nos disseram, por exemplo, que pela primeira vez percebem que as mudanças são possíveis, que eles estão impressionados em como o lean ajudou as equipes a desconstruir seus trabalhos e a criar processos que funcionam e que eles veem grandes benefícios decorrentes de uma maior colaboração com seus colegas.

Gostamos de pensar que o lean está se enraizando na cultura universitária, enquanto continuamos nosso trabalho para garantir que façamos as coisas do nosso jeito.

Conheça o lean na educação superior (Lean HE)

Por Steve Yorkstone, presidente do grupo global de direção da Lean HE

As universidades são cruciais para responder às questões desafiadoras que nossa sociedade enfrenta - os desenvolvimentos científicos são normalmente conduzidos por estudantes e pesquisadores universitários. No entanto, eles estão sobrecarregados com os processos administrativos. As oportunidades de melhoria são abundantes e, assim como os atuais métodos de ensino e processos de pesquisa estão mudando radicalmente para se adequar ao futuro, há tentativas de transformar a forma como as universidades operam.

Na verdade, há um número cada vez maior de vozes apaixonadas e entusiasmadas que defendem o lean como forma de melhorar continuamente as universidades em benefício de todos. O trabalho e a expansão da Lean HE são testemunho disso.

A Lean HE é uma comunidade de prática internacional em rápido crescimento para colaboradores dentro de universidades que estão aplicando lean. Ela reúne profissionais para compartilhar seus conhecimentos e aprender técnicas para melhorar continuamente seu trabalho. Nos quatro anos desde sua fundação, a Lean HE lançou uma série de conferências internacionais, uma rede online e eventos locais em todo o mundo.

Em 2006, algumas universidades do Reino Unido começaram a experimentar com o lean. Para compartilhar suas aprendizagens, a Universidade de Cardiff organizou um evento de um dia em 2008, e a Universidade de St. Andrews, na Escócia, seguiu em 2010. Em pouco tempo, muitas universidades faziam conferências a cada ano, e a audiência de praticantes do Reino Unido começou a colaborar e a considerar o quanto o lean pode ser aplicado a organizações de ensino superior.

Em 2013, esses eventos já atraíam um punhado de administradores e acadêmicos que haviam aplicado o lean no ensino superior e acreditavam que o conteúdo das conferências poderia ser melhorado para agregar muito mais valor ao ensino superior. Entre um encontro casual e outro, esse grupo percebeu que se eles queriam liberar esse valor, everiam fazê-lo sozinhos. Foi assim que a Lean HE começou.

Estamos organizados de forma simples, comprometidos a lembrar sempre de nosso propósito: apoiar o poder transformador das universidades através de seus alunos e de pesquisas (embora reconheça que muitas aplicações lean dentro do contexto universitário se concentram na redução de encargos administrativos).

A Lean HE adota uma abordagem prática: aparece, traz algo para compartilhar, vem preparada para aprender e compartilhar as responsabilidades de anfitrião. Gostamos de pensar de forma diferente sobre a organização e eliminar os orçamentos e as listas formais de associação, que não agregam valor, mas aumentam a carga de administração.

Nosso grupo descobriu rapidamente uma comunidade mundial de praticantes lean no ensino superior para compartilhar e, no primeiro ano, seu corpo organizador tinha representação em diferentes partes do mundo, da Holanda ao Canadá.

No ano passado, a Lean HE lançou divisões continentais nas Américas, na Europa e na Australásia, com cada divisão apoiando um programa de atividades específico para a região. Nosso grupo LinkedIn tem quase 2.000 membros, e nossa conferência internacional mais recente em Stirling, na Escócia, atraiu 150 delegados de diversos locais, como Finlândia, Polônia, Noruega, Reino Unido, América do Norte, Austrália e Oriente Médio.

Sabemos, entretanto, que o sucesso real é medido por resultados: os delegados que participaram das conferências, por sua vez, formaram redes locais no Reino Unido, no norte da Europa, na Europa Oriental e nos Estados Bálticos, o que resultou em inúmeras melhorias em muitas universidades.

A Universidade Macquarie receberá a próxima conferência internacional da Lean HE, "Implementando, Medindo e Sustentando a Mudança", de 1 a 3 de novembro de 2017, em Sydney, Austrália. Se você ou alguém que você conhece está trabalhando para implementar mudanças dentro de uma universidade, gostaríamos de vê-lo lá.

A AUTORA

Valerie Runyan é consultora e diretora da Iniciativa de Melhoria dos Processos de Negócio da Universidade Macquarie, em Sydney, Austrália.


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