Construindo uma Central Lean de Relacionamento com Alunos

Uma das maiores instituições educacionais privadas do país, a Anima, é uma das pioneiras na implementação da mentalidade enxuta nos serviços de atendimento ao aluno. Tendo quase 15 anos de experiência no ensino superior e contando com cerca de 30 campi nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Santa Catarina e Paraná, a instituição começa a trilhar uma jornada inovadora e revolucionária em uma área que pede por melhorias consideráveis e urgentes.

No final de 2015, a Anima começou a perceber que a satisfação de seus alunos poderia ser bem maior quanto ao atendimento de seus requerimentos e às soluções de seus problemas quando se dirigiam à Central de Atendimento ao Aluno (CAA) ou a um de seus canais digitais (como telefone ou internet). Essa percepção surgiu a partir da apuração do número de reclamações que recebiam diariamente. Eram atrasos, respostas incorretas ou confusas e falta de autonomia de quem atendia o aluno. E essa situação muito comum, que muitas organizações educacionais enxergam como um “problema”, foi vista como uma grande oportunidade de melhoria pela Anima.

Como tudo começou

Em um evento empresarial de que participava todos os anos, um executivo do grupo foi apresentado à filosofia lean. Logo de início, ele se animou muito ao ter visto tantos resultados positivos compartilhados no evento. Ele levou essa novidade a sua organização para o departamento de compras, que também tinha necessidades de mudança, mas que não era prioridade naquele momento, pois não impactava tão diretamente na geração de valor ao aluno como a central de atendimento.

Pensando nisso, o gerente de atendimento, Flávio Vouguinha, em parceria com toda sua equipe e sua direção, iniciou o projeto tentando entender o que estava acontecendo nos processos e por que havia tanta demora na resolução dos problemas que os alunos traziam para a área. Para isso, ele começou a mapear processo a processo, etapa a etapa, e foi ao gemba (local onde o trabalho realmente acontece) para vivenciar a experiência do aluno quando ele tentava entrar em contato com eles.

O projeto

Juntos, Vouguinha e sua equipe desenharam seu primeiro mapa do fluxo de valor: o processo de atendimento ao cliente nos diferentes canais. Eles analisaram etapa a etapa pela qual o aluno tinha de passar para conseguir o que ele desejava. E, a partir daí, começaram a enxergar problemas enormes, como, por exemplo, que os canais não estavam adequadamente integrados, ou seja, os atendentes não conseguiam saber se era a primeira vez que o aluno estava entrando em contato ou não para fazer seu requerimento.

Isso tudo gerava uma tremenda dor de cabeça para os alunos e para os atendentes. Os alunos ficavam extremamente insatisfeitos por terem de repetir tudo o que já tinham dito novamente por outro canal. E os atendentes ficavam em uma “saia justa” por não saberem como sair daquela situação.

Com o mapeamento de valor pronto e enxergando melhor como tudo acontecia de ponta a ponta, a equipe começou a analisar o porquê de cada um desses problemas ocorrerem e começaram a elencar as causas em um relatório A3. No caso da desconectividade entre os canais, a equipe percebeu que:

• Não havia uma maneira de registrar que o aluno já tinha entrado em contato com a instituição.
• Os problemas recorrentes não tinham um padrão para soluções.
• Os atendentes não conseguiam visualizar quais eram os problemas mais comuns apresentados pelos alunos.
• Havia um prazo certo para cada solicitação, mas na maioria das vezes ele não era cumprido.
• Além disso, muitas vezes, era necessário contato e suporte das áreas de backoffice para resolver problemas simples, que poderiam ser resolvidos num primeiro contato.

Com as causas dos problemas definidas e claramente expostas para todos visualizarem, ficou mais fácil para a equipe projetar em contramedidas eficazes para alcançar o estado futuro desejado. Utilizando metas objetivas e quantificáveis, a equipe propôs algumas mudanças no processo para garantir um atendimento de maior qualidade. As principais medidas adotadas foram:

1. Centralizar o atendimento telefônico e de canais digitais de suas IES (Instituição de Ensino Superior), buscando sinergias e padronizações, com o trabalho estruturado em células e com um fluxo pré determinado e contínuo.
2. Na área de atendimento inicial (N1), eles passaram a separar serviços e problemas de simples pedidos de informações. Com isso, passaram a direcionar os serviços e os problemas de acordo com o nível de complexidade para outro grupo de atendentes (N2).
3. Criação de uma gestão centralizada nas áreas de atendimento, garantindo maior clareza quanto ao papel para cada colaborador e mais autonomia.
4. Investimentos no sistema de CRM (Customer Relationship Management) para torná-lo mais integrado e garantir que registre todos os contatos feitos com os alunos, criando, assim, uma visão 360º.
5. Buscar soluções em apenas um contato, reduzindo o número de interações e simplificando a comunicação com os alunos.
6. Ampliação da oferta de soluções com autosserviço, que garantia a resolução da demanda de baixa complexidade com rapidez e simplicidade.
7. Criação de um processo de capacitação dos colaboradores.
8. Separar o atendimento dos atuais alunos da instituição e dos potenciais. São públicos distintos, com necessidades diferentes.

O projeto foi estruturado utilizando o pensamento A3 - prática lean na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras (veja mais no Léxico Lean) - e todas essas propostas vieram acompanhadas de planos de implementação, que definiam claramente quem faria o que e quando. Também foi definido um plano de acompanhamento, com indicadores quantificáveis e claramente definidos, garantindo a possibilidade de tomada de ações caso necessário.

Os resultados

A equipe - que logo no início ficou um pouco receosa com essa “grande mudança”, já que não sabia o que estaria por vir e como seus trabalhos seriam impactados com isso - teve participação ativa e fundamental para que toda a transformação acontecesse. O projeto saiu do papel em outubro de 2016, e com pouco tempo a equipe começou a perceber alguns resultados que surgiram desses esforços iniciais, todos se animaram muito e perceberam que cada vez se envolviam e se empoderavam de seu trabalho.

Um dos fatores facilitadores para que os resultados e o engajamento acontecessem, foi pensar a transformação de forma estruturada nas dimensões do LFT – Lean Transformation Framework, que são: com um propósito claro, profundo entendimento sobre a maneira que o trabalho era realizado (processo), as capacidades e habilidades das pessoas, a criação de um sistema de gestão que pudesse sustentar e seguir alavancando melhorias, a reflexão sobre o comportamento da liderança e tudo isso com base no pensamento básico da organização. (Veja mais sobre o LTF no artigo “Desafios da transformação lean”, de Flávio Battaglia).

O desenvolvimento estruturado das lideranças e a prática do gerenciamento diário permitiram, juntos, artefatos para que o modelo de gestão tivesse “vida” e que as pessoas pudessem interagir diariamente, discutir sobre problemas e oportunidades de melhoria de forma estruturada – desenvolvendo os processos, as pessoas e as lideranças de forma corroborativa.

No pouco tempo que a Anima tem em sua jornada lean, grandes passos já foram dados, diversos relatórios A3 já foram produzidos, diversos sistemas criados e atualizados. Alguns ganhos são subjetivos e difíceis de quantificar, mas facilmente verificados no convívio do dia a dia da empresa (o engajamento dos colaboradores, por exemplo). Outros são facilmente quantificáveis, como os que seguem:

1. Através da centralização do atendimento, a eficiência do processo, a integração e o alinhamento das informações melhoraram. Hoje a Anima possui uma única base de conteúdo e informações, o que oferece uma maior garantia de sucesso na comunicação.

2. O índice de evasão de alunos caiu de maneira significativa desde o início do projeto, conforme mostra o gráfico a seguir.

3. A implantação de um fluxo contínuo de atendimento e a visão 360º dos alunos garantiram que os encaminhamentos das demandas de fato acontecessem, evitando que o aluno tivesse que voltar ou migrar de canal. Com isso, o volume de atendimento aos alunos caiu consideravelmente, conforme mostra o gráfico a seguir.

4. Aumentando a oferta de autosserviço e a eficiência dos canais telefônico e digital, foi possível reduzir o percentual de atendimentos aos alunos no canal presencial, conforme mostra o gráfico a seguir.

5. A porcentagem de ligações atendidas cresceu mais de 6%, conforme mostra o gráfico a seguir.

6. O NPS (Net Promoter Score), uma métrica que tem como objetivo medir a satisfação e a lealdade dos clientes no pós-venda, cresceu de 2 para 6 após a implementação do projeto, conforme mostra o gráfico a seguir:

Os próximos passos

Após essa primeira rodada de grandes resultados alcançados, a Anima tem grandes planos para continuar melhorando e expandindo, como os que seguem:

1. Criação de um novo Ciclo de Evoluções no CRM, contemplando novas integrações, relatórios e fluxos de atendimento.
2. Reformulação do Modelo de Atendimento Presencial, alinhado aos pilares da transformação lean sofrida na Central de Relacionamento Anima, responsável pelos canais telefônico e digitais.
3. Combate à Evasão e Eficiência no Atendimento.
4. Revisão de Formato, Fluxos e Processos do protocolos de Restituição de Valores.
5. Unificação de Plataforma de Telefonia CallBox, que possibilitará uma melhor gestão de indicadores deste canal.
6. Desenvolvimento da Política Anima de Relacionamento com público formador de opinião com foco na fidelização.
7. Integração das operações de Atendimento e Relacionamento de novas unidades e aquisições.

Ser lean é uma premissa de várias organizações e de diferentes setores atualmente. A área da educação, como bem sabemos, é de suma importância para a formação de cidadãos críticos, conscientes e que podem transformar a sociedade em que vivemos para melhor. O lean ainda está engatinhando nessa área, mas a iniciativa da Anima, ainda que nas áreas de apoio educacional, é muito promissora e certamente trará resultados frutíferos e uma grande contribuição à comunidade lean.

Aprendemos, mais uma vez, que as práticas e o pensamento lean podem ser aplicados em qualquer negócio, em qualquer situação, desde que haja foco claro com o propósito, pequenos ciclos PDCAs para o aprendizado, com engajamento irrestrito das lideranças e de todas as pessoas que executam e que também passam a ser responsáveis por melhorar o trabalho.

Na Anima, foi possível observar como o pensamento lean consegue mobilizar as pessoas quando se tem um propósito claro. Hoje é possível ver em todos os níveis de atendimento, funcionários inquietos e inconformados com o erro, sempre em busca pela causa raiz dos problemas e de uma solução que seja definitiva. São muito mais engajadas com o melhor para o alunos e contagiadas pelo melhorar sempre através dos kaizen.

Ainda há muito para se fazer, e a Anima sabe que está ainda nos passos iniciais de uma apaixonante jornada evolutiva e interminável.