Muitas empresas ambicionam ser as melhores dentre aquelas pertencentes a sua área; elas raramente atingem seu objetivo. Outras, algumas poucas iluminadas, não buscam ser as melhores dentro de suas respectivas áreas, mas simplesmente melhores do que foram ontem, todos os dias; esse seleto grupo costuma dominar o mercado.
Em 2012, à luz de uma grande mudança de lideranças, a ASSA ABLOY passou por uma importante mudança de mentalidade que entregaria resultados muito superiores em termos de vendas: o novo presidente trouxe consigo um rico conhecimento sobre a mentalidade enxuta. O objetivo do executivo não era se acomodar e sustentar a liderança na área, mas melhorar continuamente em uma base diária. Entretanto, não é a adoção do pensamento em si que diferencia a história da empresa, mas o local onde ele foi aplicado: na área comercial.
A ASSA ABLOY
Líder mundial em soluções para abertura de portas, a empresa é uma fusão de outras duas, uma sueca (ASSA) e outra finlandesa (ABLOY), o que ocorreu em 1994. Com a meta de satisfazer as necessidades de segurança e proteção, o grupo ASSA ABLOY investe em tecnologia, tendo fechaduras como o principal produto, mas não o único.
Embora o pensamento lean esteja cada vez mais difundido no mundo todo, muitos ainda resistem à ideia de sua aplicação em outros setores além da manufatura. Outros aceitam, mas falham em entender como fazê-la. Muitos ficam perdidos com noções incorretas, como a de que o gemba é meramente o chão de fábrica, fracassando em encontrá-lo em outros lugares. A ASSA ABLOY nos fornece uma oportunidade de aprendizagem sobre a aplicação do pensamento lean na área de vendas.
Iniciando a jornada
Na época em que o novo presidente assumiu, em 2012, a ASSA ABLOY, embora já dominasse o mercado em termos de qualidade, era muito dependente do mercado de São Paulo, com seus representantes regionais oferecendo pouco em termos de vendas. Foi então que a empresa deu o primeiro passo em sua jornada lean: a fomentação do desdobramento estratégico.
Desdobrar a estratégia significa definir o norte verdadeiro da empresa (aonde se quer chegar), estabelecer ações, prazos e responsabilidades para alcançá-lo e utilizar indicadores precisos, macros e micros, para acompanhar o desenvolvimento. Através desse processo, espera-se alinhar as funções e as atividades da empresa a seus objetivos estratégicos. Essa pode ser uma etapa traiçoeira que, às vezes, impede o prosseguimento da jornada, mas uma ferramenta simples pode servir como guia nesse momento: o pensamento A3.
“Fracassar no planejamento é planejar para o fracasso”
A famosa frase do autor norte-americano Alan Lakein que intitula este subtítulo resume a forma como a ASSA ABLOY administra sua estratégia hoje. Planejar o desdobramento exige organização e estrutura. A empresa prepara reuniões desde os níveis mais altos (diretoria, presidência) até o nível mais baixo (no caso da área comercial, a força de vendas); a ideia dessas reuniões é utilizar o PDCA em todos os níveis da organização a fim de tirar o máximo do planejamento A3. As reuniões na ASSA ABLOY estão divididas da seguinte forma:
• Reuniões de plano: realizadas em uma base anual, (geralmente em outubro) é analisado o que aconteceu até a data e o que é previsto que aconteça até o final do ano, e o plano do ano seguinte é elaborado. Com base no histórico, todos os gerentes regionais de vendas identificam as oportunidades e procedem ao planejamento dividindo por família de produto e por empresa. Junto com o plano de vendas, cada gerente define um plano de ação pessoal a fim de atingir o objetivo. Esses planos também são importantes para garantir um feedback adequado aos gerentes, o que impulsiona o crescimento.
• Reuniões de planejamento estratégico-operacional: realizadas em uma base trimestral, elas envolvem a presidência e o corpo de liderança com o intuito de avaliar os relatórios A3, analisar os resultados e tomar decisões para manter ou encaminhar a empresa ao trajeto mais adequado; essas reuniões agregam todas as áreas e promovem uma conversa interfuncional, o que garante o entendimento por parte de todos quanto ao contexto maior.
• Reuniões de acompanhamento do plano de ação: realizadas em uma base bimensal, servem para direcionar os gerentes quanto às ações a serem tomadas a fim de garantir que o plano funcione. São reuniões personalizadas de acordo com cada situação regional.
• Reuniões de KPI: realizadas em uma base mensal, o principal objetivo dessas reuniões é acompanhar os indicadores previamente estabelecidos com o intuito de acompanhar a evolução do planejamento e tomar medidas pontuais, caso necessário.
• Reuniões de previsão de vendas: realizadas em uma base semanal, essas reuniões são destinadas exclusivamente à área comercial com o intuito de acompanhar e ajustar as previsões de vendas. Embora não participem das reuniões, outras áreas também são afetadas por elas, como a área produtiva, uma vez que a previsão de vendas ditará o ritmo necessário da produção; portanto, é e vital importância que as outras áreas estejam conscientes quanto às decisões tomadas nelas.
• Reuniões de acompanhamento da performance: realizadas em uma base diária, é o acompanhamento da performance em tempo real através do painel com os KPI’s de vendas.
• Reuniões de pricing e de produtos: reuniões exclusivas às áreas Marketing e Comercial, elas são vitais para garantir que os preços e estratégias definidos para os produtos estejam de acordo com seu valor de mercado e para analisar o desempenho de cada família de produto, definindo, então, as medidas adequadas a serem tomadas.
A ASSA ABLOY ressalta a importância do planejamento para o sucesso de qualquer empresa e de todas as áreas. É importante mantê-lo simples e acompanhá-lo regularmente para garantir sua integridade. Planejar é um processo infindável que leva ao principal objetivo do pensamento lean: a melhoria contínua.
Melhorando continuamente
Antes de começar o processo de melhoria contínua na empresa, é importante ter em mente que áreas se deseja melhorar. O setor comercial da ASSA ABLOY possui dois pilares que sustentam seu sucesso: inovação e participação de mercado; esses dois objetivos são a essência da melhoria contínua na empresa.
A fim de sustentar esses pilares, é necessário que os custos sejam geridos de forma eficiente, o que permitirá o financiamento das ações necessárias à obtenção de bons resultados. Na base dessa estrutura estão as ferramentas lean. Na área comercial, algumas se destacam na hora de criar valor para o cliente:
• Gerenciamento diário: através da gestão visual, a empresa trabalha em cima dos pedidos bloqueados, solucionando problemas e possibilitando um atendimento mais rápido ao cliente; equipes multifuncionais desdobram os indicadores presentes nos relatórios A3, garantindo maior qualidade.
• Seamless flow: com base no lean office, trabalhando em processos transacionais, a ASSA ABLOY foca, com essa ferramenta, na eliminação das atividades que não agreguem valor para o cliente. Na área de vendas, os objetivos da empresa são melhorar o nível de atendimento ao cliente, otimizar a informação e eliminar atividades manuais, reduzindo o número de erros.
• Kaizen: na área de vendas da ASSA ABLOY, foi realizado um mapeamento do fluxo de valor de um pedido, desde a cotação até a programação na fábrica, o que permitiu-lhe observar oportunidades de melhoria e reduzir o lead time do setor em 41%. Outra forma de kaizen da ASSA ABLOY aconteceu com os fornecedores; trabalhando em conjunto, implementando o kanban em seus fornecedores, a ASSA ABLOY conseguiu reduzir em mais 15% o lead time para o cliente. Uma característica da empresa que nasceu de um kaizen foi o “kit obra fácil”; através de visitas aos clientes e do levantamento de suas necessidades, a ASSA ABLOY transformou seus pedidos, que eram individuais, em um kit, simplificando utilização para os clientes.
Kit Obra Fácil
Resultados obtidos e aprendizados adquiridos
A aplicação do pensamento lean na área de vendas mostrou muita promessa na ASSA ABLOY, e a empresa espera que isso sirva de incentivo a outras empresas. Abaixo, estão alguns resultados comparativos da empresa (entre 2013 – no início da aplicação do pensamento lean) e 2015:
Talvez mais importante do que os resultados obtidos sejam os aprendizados adquiridos pela empresa. Sempre há dificuldades na implementação de uma nova mentalidade, mas essas dificuldades logo se tornam um aprendizado que auxiliará nos próximos passos da jornada. Alguns (valiosos) aprendizados da ASSA ABLOY:
• Os relatórios A3 devem ser simples: a empresa, no início, apresentava numerosos slides em seus relatórios, e ficava difícil entendê-los; a essência do pensamento A3 é a simplicidade (a ideia é a de que tudo que é necessário para o planejamento caiba em uma folha de papel de tamanho A3).
• Deve-se entender a causa de cada problema: é da essência humana pular para soluções, e com a ASSA ABLOY não foi diferente no início. Foi uma lição difícil, mas a empresa aprendeu a analisar as causas antes de sugerir “soluções”. Afinal, como dizem muitos pensadores lean, “um problema bem entendido é um problema quase resolvido”.
• Deve-se acompanhar o plano: a ASSA ABLOY aprendeu que o acompanhamento não serve para atrapalhar a rotina de trabalho adicionando uma tarefa extra, mas para simplificá-la. Estamos sempre “ocupados” para fazer o acompanhamento do plano, mas, se o fizéssemos, não ficaríamos mais tão ocupados.
• Informações são necessárias: a empresa sofreu no início de sua jornada por falta de informações nos sistemas. Inicialmente, elas eram organizadas somente em planilhas do Excel, e a organização era ineficiente. Hoje a empresa aprendeu a importância de ter informações precisas e bem organizadas para garantir uma gestão eficiente.
• Gemba não é sinônimo de chão de fábrica: a ASSA ABLOY aprendeu que o gemba é qualquer lugar onde o valor é criado para o cliente, não se restringindo, portanto, aos chãos de fábrica, mas estando presente em todos os setores da organização. Pergunte-se: “onde criamos valor para o cliente neste setor?” e encontrará o gemba de sua área.
Próximos desafios
Como sempre no lean, o trabalho nunca acaba, e a ASSA ABLOY tem um fator diferencial que é o fato de adquirir constantemente novas empresas. É necessário agora que a empresa entenda os portfólios de suas novas empresas adquiridas em 2015, defina os nortes verdadeiros para cada uma delas, engaje-as no pensamento lean, integre-as no grupo e amplie o pensamento A3 para as novas equipes. A ASSA ABLOY basicamente precisará começar do zero com suas novas empresas, mas seus conhecimentos adquiridos perduram, e eles tornarão o processo muito mais fácil e rápido.
Mudar é difícil; ter dificuldades na mudança é comum, mas os aprendizados adquiridos com nossos erros persistem e transformam nosso ambiente em um local propício para a melhoria contínua aflorar e crescer.