A World Health Organization estima cerca de 11 milhões de novos casos de câncer no mundo para 2030, e dados publicados pelo Instituto Nacional de Câncer – (INCA) estimam para o Brasil aproximadamente 576 mil novos casos de câncer para 2014/2015. O aumento acentuado da demanda por serviços de saúde vem constantemente colocando o nosso “sistema de gestão” à prova, seja ele público ou privado. O Ministério da Saúde estima que, somente nos últimos três anos, os gastos com assistência oncológica no serviço público aumentaram 26%, e somente o aumento dos recursos serviria para melhorar a assistência prestada aos pacientes com câncer atendidos nos serviços de cirurgia oncológica, radioterapia e oncologia clínica.
John Toussaint, em sua publicação “Uma transformação na saúde”, diz que, para chegar ao ponto em que todas as pessoas tenham acesso aos serviços de saúde com assistência médica de alta qualidade e com custos sob controle, é preciso focar nossa atenção em todo um sistema de provimento de serviços, trabalhando mecanismos de controle para o uso racional dos recursos desde o diagnóstico até o cuidado, além da efetiva implementação de mecanismos de prevenção de doenças como instrumento de melhoria da qualidade de vida das pessoas e redução dos custos com métodos diagnósticos e de cuidado.
Nesse sentido, tem-se que hospitais, administradores, médicos e toda uma cadeia de profissionais de apoio clínico precisam reformar a sua forma de pensar saúde no cuidado e na continuidade do cuidado aos pacientes, seja ele em ambiente intra ou extra-hospitalar.
Atualmente, tem-se observado o esforço de gestores em busca de um cuidado mais acessível, de baixo custo, seguro e livre de danos aos pacientes durante sua jornada. No Brasil, assim com em outras partes do mundo, é crescente a adesão ao modelo Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta). Essa mentalidade é uma filosofia e estratégia de negócios para melhorar a relação entre pessoas e processos, aumentando a satisfação dos clientes e melhorando a utilização dos recursos. O sistema procura fornecer, de forma consistente, valor aos clientes com os custos mais baixos, identificando problemas e sustentando melhorias nos fluxos de valor por meio do envolvimento das pessoas na arte do pensamento enxuto.
Aplicado corretamente, o lean acaba com hierarquias tradicionais e direciona organizações para um trabalho mais colaborativo com foco nas necessidades do cliente/paciente. No entanto, esse tipo de mudança não pode ser alcançada de um dia para o outro; é um exercício contínuo e cíclico em busca da melhoria consistente.
Na procura de mecanismos para organização de seus processos e melhorias na qualidade da assistência, o Instituto de Oncologia do Vale (IOV) vem se dedicando há quase uma década na aplicação das técnicas e conceitos lean, envolvendo seus profissionais e promovendo uma nova forma de pensar saúde.
Motivado pela forma de encarar problemas e agregar valor utilizando a filosofia lean, o Grupo Acreditar, bandeira que também compõe a Oncologia D’Or, iniciou, em setembro de 2014, projetos de incentivo à cultura lean na instituição e vem se empenhando no desenvolvimento de pessoas e processos na busca pelo cuidado perfeito na jornada do paciente. O sistema lean não é uma receita de bolo! Copiá-lo de outras instituições não é possível, pois o pilar de sustentação das melhorias é o constante incentivo à mudança de cultura das pessoas para uma nova forma de “pensar saúde”, com melhorias diárias dentro de um processo colaborativo de trabalho.
Queremos que as pessoas passem pelo problema solucionando-o, sem temer as dificuldades. Para isso, apoiamos as pessoas em sistemas de mapeamento de processos através dos “MFV – Mapas do Fluxo de Valor”, utilizando o processo de gestão “A3” no diagnóstico, proposição de melhorias e resolução de problemas nos processos em um sistema contínuo de alinhamento e desenvolvimento do pensamento enxuto, agregando valor e respeito às pessoas. À medida que se trabalha para um propósito, promovendo, apoiando e incentivando as pessoas em contramedidas, o sistema se fortalece e torna os processos mais produtivos e flexíveis.
Vários projetos estão em fase de follow-up; em um deles, por exemplo, idealizado e conduzido por um estagiário do setor de arquivo de prontuário, foram eliminadas 66% de etapas desnecessárias no gerenciamento do prontuário físico, reduzindo 50% do tempo gasto para digitalização do prontuário físico do paciente, eliminando desperdícios, agilizando, simplificando e agregando valor ao processo.
Praticar a arte do pensamento enxuto tem gerado bons resultados na instituição! Outro exemplo: em um projeto A3 do fluxo de valor da autorização das unidades Acreditar, ganhos de desempenho no tempo de envio das solicitações de autorização já refletem positivamente na taxa de autorização no prazo previsto – 24 horas antes do procedimento –, saindo de 83% para uma taxa média anual de 93%, conforme gráfico de uma das unidades (Gráfico 1).
Gráfico 1 – Autorização no prazo previsto – Unidade Acreditar Santa Marta
Ao iniciar esse projeto, a taxa de reagendamento dos pacientes em tratamento chegou a 25% (gráfico 2), sendo a falta de autorização no prazo previsto o principal motivo. No entanto, com a implantação de contramedidas pontuais, o ano fechou com uma taxa média de 13%, e a autorização já não é mais a principal causa de reagendamento.
Gráfico 2– Reagendamento de procedimentos – Unidade Acreditar Santa Marta
Na prática de incentivo ao envolvimento dos profissionais da linha do cuidado do paciente, o projeto de “gerenciamento da agenda de procedimentos” ganha destaque. Em um A3 de gerenciamento da agenda de procedimentos, 53% das etapas foram eliminadas, e, com isso, tornou-se desnecessária a triagem de 32% dos pacientes. Eliminando desperdícios com contramedidas pontuais, aumenta-se a satisfação dos envolvidos no processo (pacientes, familiares e profissionais) e torna o custo da operação mais sustentável.
Recentemente, em um A3 de gestão do fluxo da droga oral, percebeu-se que, em uma das nossas unidades, para pegar uma medicação, o paciente tinha que caminhar 107 metros, passar por 11 etapas e esperar em média 49 minutos. Com quatro contramedidas, uma enfermeira tornou o estado atual em um futuro mais simples e descomplicado, no qual o paciente caminha somente 25 metros e passa por uma espera que pode variar entre 12 e 20 minutos. Não restam dúvidas de que, ao trabalhar a arte do pensamento enxuto entre pessoas e processos, o resultado será o consequente valor agregado com a efetiva eliminação dos desperdícios existentes em etapas mal conectadas.
O trabalho colaborativo realizado no fluxo de valor da autorização traduz o efetivo respeito entre pessoas e processos. Com o aumento das autorizações no prazo previsto e a queda nas taxas de reagendamento, houve um aumento na satisfação dos pacientes e dos profissionais. Ganhos foram percebidos com a possibilidade de confirmação antecipada da agenda de tratamento do paciente, montagem e dispensação antecipada dos kits de procedimentos com consequente diminuição do giro médio de permanência do paciente na infusão, passando de 2,3 para 1,9 horas, melhorando, assim, a capacidade operacional da sala de infusão.
Cada vez mais envolvidos por um processo incentivador, simples e descomplicado, com resultados que expressam o esforço colaborativo das pessoas em busca de resultados com “qualidade e segurança” em todas as etapas da linha do cuidado, os colaboradores do Grupo Acreditar, em um curto espaço de tempo, já conseguem ver o “processo de gestão A3” como um modelo sustentável para resolução de problemas e eliminação de desperdício.