Tenho treinado equipes para implementarem o lean, de forma intensiva no início e com um treinamento mais lento posteriormente. Como sei se eles “entenderam”? Quais mudanças comportamentais devo procurar? Em que ponto eles devem ser autônomos?
Essa é uma pergunta muito interessante, porque as pessoas raramente “entendem” as coisas no mesmo tempo ou na mesma ordem. Também, tendemos a nos impressionar muito com o que eles falam e achamos difícil enxergar o que eles realmente fazem. Muitos dos melhores gerentes lean que conheço são tranquilos, nem francos nem particularmente claros quanto a suas posições, mesmo assim, eles conseguiram transformações espetaculares. Então o que você está procurando?
O primeiro sinal de que as mentes estão mudando é quando uma equipe – sob a liderança de um líder ou gerente de equipe – assume a responsabilidade por um aspecto de seu desempenho. Idealmente, esse aspecto seria a satisfação do cliente, mas ele é difícil de compreender no início, pois as equipes tendem a estar separadas dos clientes reais por camadas de gestão e organização. É mais provável que seja o lead time.
Quando uma equipe se compromete a sempre cumprir os prazos e começa a monitorar as entregas, é provável que ela tenha começado a assumir a responsabilidade pelos resultados, e não apenas pelo trabalho – pela administração do sistema, e não por ser administrada por ele. Na indústria, faz-se isso controlando os caminhões. Na área de serviços, planejando o tempo exato de entrega. Você enxergará isso quando criarem uma forma visual de monitorar e discutir o desempenho diariamente.
Mais dois sinais
O segundo sinal é ir ao gemba para enxergar o que aconteceu. No início, as pessoas tendem a discutir problemas na sala de reuniões até terem uma luz: ir e ver o que aconteceu no local do problema para discutir especificidades com a pessoa que encontrou a dificuldade. Esse é um momento importante, porque, normalmente, é esse o momento quando progressivamente mudam a pergunta de “quem?” para “por quê?”.
No gemba, fica óbvio que os problemas são raramente um caso de uma pessoa não fazer bem seu trabalho. O que descobrimos é que o problema é causado por uma combinação de força de trabalho (falta de treinamento), material (falta de componentes ou informação), máquina (equipamento fora dos padrões) ou método (ninguém nunca olhou em detalhes sobre como esse trabalho deve ser feito). Se a equipe estiver seriamente investigando o gemba, descobrirão cada um tem sua parte no problema de alguma forma e mudarão suas explicações, que eram gerenciais, culturais ou de atitude, para debates técnicos – um grande passo no caminho certo.
O terceiro sinal é quando o gerente entende o impacto do “desgaste” diário no desempenho. Quando os problemas são examinados um a um no gemba, o gerente e sua equipe perceberão aos poucos o grande impacto do retrabalho e como o fato de não fazer certo na primeira vez em qualquer estação cria não apenas perda de produtividade, mas também frustração.
Quando chegam lá, tendem a investir mais na gestão visual (a verdadeira gestão visual é aquela que possibilita a rápida distinção entre uma situação normal e uma anormal, não aquela que põe gráficos de PowerPoint nas paredes). Eles também começam a fazer todas as pequenas coisas necessárias para fazer com que tudo seja feito de forma certa na primeira vez. É um grande desafio, pois, na maioria das empresas que conheço, há orçamentos para investimentos e altos custos, mas os custos correntes são sempre apertados. Os gerentes preferem comprar uma nova máquina por centenas de milhares de dólares em vez de comprar uma lata de tinta para uma limpeza. Quando vir que suas operações parecem melhores, você saberá que eles começaram a “limpar a janela”, como dizemos aqui, e a cuidar melhor de seu local de trabalho. Esse passo aparentemente simples não é nem um pouco óbvio, mas é um sinal importante de progresso.
Sinais do CEO
É provável que você tenha ensinado-lhes métodos de kaizen. Como sabemos se eles entenderam? Um sinal claro é quando um líder de equipe propõe espontaneamente o próximo tópico de kaizen quando um acabar. Isso é raro e precioso e deve ser encorajado sempre. O segundo sinal é quando os tópicos de kaizen ficam cada vez menores, não maiores, e quando as equipes de kaizen começam a discutir padrões – como estabelecê-los, compartilhá-los e fazer com que eles evoluam.
No gemba, o kaizen deve levar à criação de trabalho padronizado, e praticar o trabalho padronizado deve ressaltar a próxima atividade de kaizen. Ver esse motor de dois tempos começando a funcionar é um sinal claro de que algo está mudando na forma como as pessoas enxergam seu próprio trabalho. Elas estão começando a dominá-lo e a sentir que podem estudar e mudar seus próprios métodos de trabalho para melhorar o desempenho. Suas ideias e experiências importam. Estão comprometidas com a melhoria de seu desempenho, não mais satisfeitas com a explicação de que não podem fazer nada por causa disso ou daquilo, que não está sob seu controle.
Claro, é improvável que isso aconteça a menos que a gestão de um nível acima tenha lidado com os eventos de kaizen interdepartamentais e mostrado que problemas maiores também podem ser resolvidos. Sim, é possível pedir ao departamento de TI uma mudança no sistema sem receber um grito de raiva como resposta. Claro que podemos trabalhar com o setor de vendas para entender do que o cliente realmente precisa em vez de o que o sistema nos diz, e assim por diante.
O que nos leva a o que procuro. Minha regra de ouro é a habilidade do CEO de ampliar sua visão procurando sugestões para os questionamentos de alto nível dos desafios do negócio. Implementar uma sugestão individual só serve para dizer: Olhe, fiz o que você disse. Sem reinterpretar, sem reformular, sem usar a ideia da outra pessoa para fazer algo diferente com ela. Ver como essa sugestão se relaciona com os problemas maiores do negócio é um sinal claro do pensamento lean. Para ser capaz de fazer isso, é necessário, principalmente, um acúmulo cuidadoso de gestão visual, esforços de kaizen e dojos para dominar os padrões. No entanto, não é isso que procuro. Procuro ver quão bem os CEO relacionam as sugestões aos problemas maiores e seguem com sua implementação local com tópicos maiores de kaizen com suas próprias equipes (as sugestões, muitas vezes, revelam problemas muito maiores que precisam ser resolvidos em um nível gerencial mais alto).
Não tenho certeza se alguém consegue ser totalmente autônomo no lean – certamente, preciso que meus sensei me estimulem e me tirem das rotinas de minha zona de conforto. Ainda assim, a autonomia é demonstrada no gemba quando o desempenho melhora e, se toda vez que você retornar ao mesmo lugar, as coisas estiverem fisicamente diferentes, significa que eles assumiram responsabilidade e dominaram seu trabalho. E, quando você olha como eles fizeram isso, você consegue enxergar que cada líder local está assumindo tópicos de kaizen cada vez menores para tornar o trabalho de rotina mais fácil para os colaboradores (movimento do pé, da mão e do olho) e, então, perguntando-se: qual é o próximo?
O fluxo de ideias de kaizen é o que faz uma organização superar seus competidores. O fluxo de ideias de kaizen também significa que os padrões (por exemplo, a forma como normalmente trabalhamos) estão sendo entendidos e dominados por cada pessoa. Acho que é exatamente isso o que estou procurando: o fluxo de kaizen e como esse fluxo é dirigido para uma melhoria clara no desempenho, envolvendo todos a todo tempo em uma melhor observação, discussão e domínio de seu trabalho.
Fonte: Lean Enterprise Institute.