Recursos Humanos

Aprendendo Lean – Colaborativamente



John Shook

Gostaria de saber mais sobre aprendizagem. Eu sei bastante, mas o que sei não chega nem perto do suficiente. Como você, tenho sido educado – com esperança ainda aprenderei ao longo deste processo – por muitos (demais?) anos. Continuo – de novo com esperança – aprendendo fora da “educação” formal por toda minha vida, assim como você, na vida pessoal e profissional. Também li uma biblioteca cheia de livros sobre todas as dimensões do aprendizado que você pode imaginar: desenvolvimento infantil, aprendizado adulto, socialização como aprendizado, aprendizado organizacional, a ciência neurológica do aprendizado e, obviamente, os vários princípios e técnicas de aprendizado aplicadas especificamente às práticas lean.

Se você já leu este artigo até aqui, você sabe até agora que as práticas lean são de fato tudo relacionado ao aprendizado. No nível individual, no nível organizacional. Se muitos movimentos lean começaram com um foco desbalanceado em ferramentas e técnicas, a maioria dos praticantes lean sabe agora que nenhum esforço lean será bem-sucedido no lado operacional se não houver sucesso no lado social – a dimensão de pessoas trabalhando e aprendendo juntas.

Então aqui vai uma observação. Recentemente, fiz parte de uma discussão apaixonada com um grupo de líderes de alto nível referente aos requisitos de uma liderança lean bem-sucedida. O grupo compôs uma lista de coisas que os líderes precisam fazer para liderarem com êxito uma transformação lean. A única coisa que adicionei foi a seguinte.

Há uma característica comum entre todos os praticantes lean bem-sucedidos que eu conheço: eles amam aprender. Eles são curiosos por natureza, mais ainda, eles são aprendizes obstinados. Você poderia dizer isso, como seres humanos, todos aprendemos o tempo todo, certo? Talvez, mas aqui vão duas coisas a se considerar: Primeiro, que a vontade de se transformar é importante. Geralmente, você consegue aprender mais efetivamente se tiver a intenção de aprender desde o início de cada atividade, em vez de sentar-se e esperar passivamente que o aprendizado aconteça. Escute o seu atleta ou músico favorito descrever como ele ou ela conseguiu sua habilidade.

Segundo, às vezes, tornamo-nos satisfeitos em ficar no lado mais complacente da mente do “conhecedor”. É confortável pensar que você sabe a resposta para cada situação. De fato, a maioria das organizações tradicionais incentiva tal mentalidade. Em tais cenários, os líderes de todos os níveis devem saber, saber a melhor maneira, da maneira certa, saber a solução, não importa a situação. Embora saber essas coisas seja importante, tal atitude – tão frequentemente, difundida – pode desconsiderar o valor de parar e simplesmente perguntar, “O que nós realmente sabemos sobre esta situação e o que precisamos aprender?”.

Em The Learner’s Path – Practices for Recovering Knowers, o autor Brian Hinken explora as mentes e comportamentos dos “conhecedores” (knowers) e “aprendizes” (learners). Na realidade, todos passamos de aprendizes iniciantes para conhecedores. Mas, quanto mais nos treinamos para abraçar o aprendiz dentro de nós, mais... aprenderemos. Se é um desafio mantermos a mente do aprendiz individualmente, é exponencialmente mais difícil quando estamos trabalhando juntos como um grupo, com prazos iminentes, problemas desenfreados e a demanda de saber a resposta certa em qualquer lugar.

É um desafio fazer isso, e é por isso que o sistema lean (o sistema social por excelência, onde os processos de operação são as pessoas desenvolvendo processos) responde a esse desafio com ferramentas e métodos específicos – mecanismos de aprendizado lean. Há uma quantidade de práticas lean importantes cujos propósitos são para servir como mecanismos a fim de habilitar a prática do aprendizado obstinado e do PDCA, notavelmente: Trabalho Padronizado, Kata, Alinhamento Estratégico (aka hoshin kanri) e o processo A3 entre outros. Cada um é um ciclo de aprendizado baseado no PDCA – a chave para aprender mais rápido e mais profundamente nas circunstâncias dinâmicas do mundo real é desempenhar o ciclo obstinadamente e rapidamente.

Considere a história de meu amigo de longos anos Gary Convis. No texto de seu novo livro “The Toyota Way to Lean Leadership”, coautoria de Jeff Liker, Gary compartilha a história de como ele aprendeu o poder do processo A3 na NUMMI – onde aprendeu que seu papel não era supervisionar e dar ordens para seus engenheiros, mas aprender como treiná-los para se tornarem donos eficazes de seus problemas e contramedidas. Em uma entrevista que postaremos semana que vem, Gary expandirá o seu uso do A3 como um processo colaborativo que o capacita a alcançar aprendizado e alinhamento entre os diversos membros da organização global da Dana Corporation.

Ainda, espero continuar aprendendo sobre o processo de aprendizagem.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.


Publicado em 24/02/2012


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