Cultura e Liderança

Tornando o mundo vertical em um mundo horizontal



James Womack

Uma de minhas caminhadas favoritas com gerentes seniores é no processo de criação de valor, que se estende desde a matéria-prima até o cliente final. Eu tenho adotado esse tipo de caminhada por mais de 20 anos e eu geralmente observo a mesma coisa: gerentes inteligentes, que trabalham duro, cada um tentando otimizar sua porção do fluxo de valor e se questionando por qual motivo há tantos estoques, tantas interrupções e tantos desperdícios ao longo do fluxo, e por que é tão difícil satisfazer verdadeiramente o cliente que nos espera no final do processo.

Isso é o que normalmente eu vejo, porque nós vivemos em um mundo onde tudo é orientado verticalmente – departamentos, funções, empresas, e, de suma importância, os indivíduos – apesar do fato de que o fluxo do valor para o cliente é horizontal no outro lado de todos os departamentos, funções e empresas. E aqui vai a parte mais curiosa! Todo gerente e funcionário em contato com o fluxo de valor sabe, intuitivamente, logo abaixo da superfície, que o valor flui horizontalmente e que os clientes não tem nenhum interesse nas construções verticais, que interrompem o fluxo.

Então, qual é o problema? Por que é tão difícil para nós agirmos horizontalmente em vez de apenas lidarmos (ou simplesmente ignorarmos) com os problemas enormes que enfrentamos sendo verticais?

Eu lamento dizer, mas o problema começa com você e comigo. Nós todos fazemos parte do fluxo, temos nossa própria forte opinião, nosso primeiro objetivo é nos aprimorarmos, melhorarmos a nossa própria parte disso tudo!

Dado isso, não é uma surpresa que primeiro buscamos otimizar nosso departamento (onde estão nosso chefe, nossa avaliação pessoal e a trilha de nossa carreira), depois nossa função e, por último, talvez, nossa empresa, que não foi priorizada e nem a otimização do fluxo de valor todo.

Mas não vamos ser tão duros com nós mesmos. Nossos objetivos pessoais, remuneração e trajetórias de carreira nos direcionam intensamente a nos aprimorarmos, por medo de fracassarmos, em vez de ficarmos olhando de um lado para o outro na esperança de fazermos melhor. Nós não somos pessoas tão ruins – pelo menos eu não sou! – mas sim pessoas boas trabalhando em um processo de gerenciamento ruim. Entretanto, a menos que nós projetemos uma nova estrutura de trabalho para pensarmos juntos sobre o fluxo de valor horizontal, de tal forma que isso nos proporcione uma condição melhor, nós continuaremos a agir como sempre. O resultado previsível está frustrando as vidas de trabalho e dando uma experiência desconfortável ao cliente.

Como podemos melhorar? O primeiro passo é simples. Dê uma volta pelo fluxo para ver e chegar a um acordo sobre o que realmente está acontecendo e quais os problemas que o estado atual causa para os gerentes, funcionários e clientes. Então, desenhe um mapa no qual todos que estão em contato com o fluxo possam vê-lo e divulgá-lo ao chão de fábrica. Esse passo sempre causa perplexidade e depois alívio por todas as disfunções e conflitos se tornarem finalmente públicos.

Depois, designe alguém para liderar a equipe, envolvendo todas as funções e firmas em contato com o fluxo contínuo para estabelecer um processo de criação de valor que melhor soluciona os problemas do cliente e, ao mesmo tempo, economiza tempo e dinheiro. Então, pergunte-se por que isso não pode ser criado e procure a causa raiz. Parte do problema pode ser técnica e alguma ajuda externa pode ser necessária quando as habilidades são escassas. Mas, em minha experiência, os problemas críticos tendem a ser mais organizacionais nas múltiplas funções e empresas. Por exemplo, pode ser necessário gastar dinheiro em certos pontos (para instalações, treinamentos, novas embalagens de produtos etc.) e podem ser necessárias mudanças nos comportamentos em um ponto ou outro para criar um resultado melhor para o fluxo como um todo.

Mas por que os gerentes da fábrica ou do armazém ou os varejistas fariam isso quando todo o benefício vai para um ou poucos pontos de outro lugar do fluxo? E por que os funcionários colaborariam em repensar o trabalho quando eles podem ter mais trabalho ou trabalho nenhum? A resposta, claramente, é que eles não vão e todos envolvidos perderão seu tempo em explicações que a falha em melhorar o desempenho é de outra pessoa. Um dilema do prisioneiro clássico no qual todos recebem para ficar na cadeia vertical!

Então, o trabalho do líder no fluxo de valor – o qual não tem autoridade sobre a maioria e, talvez, nem sobre todos os departamentos e empresas envolvidas – é assumir a responsabilidade do desenvolvimento de todo fluxo de valor e descobrir formas de fazer com que todos avancem no fluxo todo, conforme o fluxo melhora. No fim, os líderes de todos os departamentos, funções e empresas terão que concordar com o plano, organizar mecanismos de compensação para aqueles que por outro lado seriam perdedores, e se certificarem de que todos que estão em contato com o fluxo tem incentivos alinhados com o objetivo de otimização do fluxo. Mas o primeiro passo é conscientizar, criar avisão, evidenciar os problemas a serem superados, identificar os custos da melhoria juntamente com os benefícios do sucesso e descrever as formas de compensar os custos com benefícios para obter uma solução de soma positiva. Sem este primeiro passo, começando com uma simples caminhada, nós todos iremos continuar pelo nosso caminho vertical, onde o desempenho do fluxo de valor é uma linha horizontal estagnada.


Publicado em 28/05/2010


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